第一章 经营的基本元素（续）
二、合理成本
本章精华：
1. 有关成本的优势，是指总成本领先，而不是最低成本，这一点在中国被很多管理者误读，认为成本尤其是人力成本越低越好。
2. 管理不当会造成浪费和成本增加，如流程成本和沉没成本。
3. 把优秀的人放在一线，企业才能获得最直接的最快速的优势，因为一线员工决定着企业的成本、品质和销售量。
成本，有竞争力的合理成本，是经营的第二个基本元素
成本是衡量企业管理水平的关键元素。成本的能力是实现企业经营绩效的基础，但不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。波特的竞争战略中，有关成本的优势，是指总成本领先，而不是最低成本，这一点在中国的很多管理者误读，认为成本尤其是人力成本越低越好。
廉价劳动力不能保证获得成本优势
美国西南航空公司成功的原因，很重要的是员工所贡献的成本与服务品质领先：平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右。西南航空公司的这一成本优势，来源于员工突出的生产效率。西南航空用总成本领先的战略持续成功，关键的原因就是尽可能最少的占用顾客的时间：西南航空公司的飞机从到达登机口到起飞，一般需要15分钟，而其他航空公司则需要35分钟。
企业的内在能力提升最重要的显现，就是具有竞争力的合理成本。要做到这一点，需要从以下几方面入手：1、产品与服务的能力；2、有效生产的能力；3、流程简化的能力；4、人尽其才的能力；5、经营的意志力。
产品与服务持续符合顾客的期望
成本具有竞争力的第一个来源就是产品与服务符合顾客的期望。
物有所值，产品符合顾客的期望，是全世界有4000万人每天光临麦当劳的原因所在。针对现代人体重一路攀升的现状，麦当劳在2004年推出了“真实生活选择”计划，在菜单上标明几款套餐的脂肪、碳水化合物的含量，这样顾客就可以根据自己的营养需求，从现有的套餐中“加加减减”，从而防止摄入过多的脂肪、碳水化合物和卡路里。真实生活选择计划，可以让人们在不改变口味的情况下，吃的更健康。
陈春花教授认为，拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发。
杜绝一切浪费
管理不当会造成浪费和成本增加，这一点很多企业视而不见，比如说不马上解决问题而要求走流程，就产生了“流程成本”；还有沉没成本等。
好多企业的人力资源管理粗放，导致企业里一部分员工可有可无，没有绩效产出而照拿工资。很多企业的人力资源管理方面，可以通过裁撤不产生绩效的员工而释放更多的成本空间。
一些看得见的成本压缩措施，则更易实行。三星集团在1997年亚洲金融危机时，为了压缩开支，每一个细节厉行节约，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议后的聚餐；专务人员只坐经济舱；会议室里取消饮料；制服不再免费发放等。
简化 简化 再简化
国内企业并不缺少管理，反而是管理太复杂；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。这些问题都源于企业的管理体系太复杂：组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工负责，企业文化复杂。
德鲁克先生说过，管理就是两件事，降低成本和提高效率。
把最佳人才摆到最靠近行动的前线
依赖员工，依赖于优秀的人才，企业才能从根本上解决所面对的所有挑战。关于这一点，很多企业管理者还需要很好地理解并落实，把优秀的人才放在一线，放到最靠近前线的地方去。
接触顾客最多，创造价值最直接的正是一线的员工。企业将员工的创造力和潜力与所有的顾客联结在一起，就会具有明显竞争优势。企业要明白，只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的最快速的优势，因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。
企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误，末位淘汰应该在管理者成员中。
【对照检查，今日感悟】
把最佳人才摆到最靠近行动的前线，这是经营之道，也是管理之道，这些年听过那么多课，看过那么多案例，第一次接触和马上接受陈春花教授的这个观点。只有优秀的人在一线，企业/公司才能够获得最直接的最快速的优势。因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。这些年我公司做的，跟大多数公司一样，哪儿缺人，招到人就放哪儿。当在年初或年末，或者启动新业务的时候，也没有去分析何为一线，何为最适合一线的人才，没有意识到把优秀人才摆到一线的意义何在。现在想来，传大凤凰公司的青少语言艺术事业，最一线的部门是市场销售部，把优秀人才放在销售部，决定公司的客户数量和质量，这是公司营收的生命线；其次是课程研发部，把优秀人才放在这儿，决定公司的核心竞争力，教育公司的核心竞争力是课程质量而非其他。上周销售部工作布置会的时候，我们的销售副总说，销售经理不能脱离一线，不能坐在那里指挥下属去跑，要把主要精力放在带头销售而不是管理，销售是迫在眉睫的，而管理不是一蹴而就的，现在想想何其正确。
陈春花教授多次讲，经营不能大于管理，是啊，发展中的小公司的CEO，应更多关注经营而非管理，把精力的70%用于经营。
第二，公司管理体系的简化简化再简化。这个我还是一直注意的，反复强调公司的规章制度能够满足公司发展的阶段即可，制度不在于多，而在于跟公司发展的阶段匹配，在于有效性。对新来的中层干部，我也反复强调必须正视传大凤凰是个小公司的现状，要立足于现状解决问题，化繁为简是非常重要的管理能力。管理体系的简化和目前公司推进的对客户标准化服务建设不矛盾，只有规范的标准化服务才能提高对客户服务的专业度、效率和满意度。
第三，我们公司的成本是否合理，是否有竞争力？仔细想想，在可见的成本方面，确有可压缩的地方，有些钱花和不花，其实对经营的影响微乎其微，比如前段时间我倡导定制的接待用酒，比如说公司的绿植租摆，等等；在不可见的成本方面，有些会议的效率不高，不够简洁；还有陈春花教授提到的人力资源的成本浪费，应去分析每一个员工，不管是业务部门还是支持服务部门，他/她产生绩效么，产生多少？这个岗位是否可以裁撤或者合并？或者如果提高他/她的绩效？让一个员工花半年在业绩及格线上下努力挣扎，这对员工是一种折磨而不是能力提升，还不如放手，让他/她去谋求适合自己的工作，这其实是某种意义的互相成就。
谢谢观看。
