作者：刘云国 2021-5-29
从现阶段我们公司定位和我们提供的服务来说，我们做的是“战略规划”落地实现，而非战略规划咨询。即，我们将战略规划用思路和方案表达出来，然后用我们元年的产品表现出来，最后让客户去有效的应用。通俗来讲就是根据企业战略规划，制作战略目标模型（方案），来实现企业中长期战略目标数据模拟和当期目标预测、分解、下达、评估。
现在要想把这件事情做好，要理清几个定义和关系：一是，知道“战略规划落地”的内容是什么（可以比做是我们要炒成的“菜”，要说明色、香、味）；二是，要弄清战略规划是什么（可以比做我们品菜人的“喜好情况”）；三是，战略规划落地内容和战略规划之间是什么样的关系（可以比做品菜人喜好情况与菜是什么关系）；四是，我们如何一步步的做出想要落地实现的方案，准备什么资料，用什么方法和步骤制作（可以比做准备什么食材、配料等，用炒、闷、炖等什么方法，经过几个步骤做成的）。
1. 企业战略规划概述
1.1. 企业战略规划目的
企业战略规划的目的是指导、引领公司努力实现优秀的业绩、卓越的竞争优势以及股东价值最大化。战略规划对企业意义至关重要，决定和引领企业未来，在企业实践中战略规划通常在组织管理高层制定和实施。
1.2. 战略规划定义及实施五大步骤
所谓战略规划，由最高管理层制定，基于企业使命，表述企业长期经营目标并将其付诸实施，是一个管理过程。战略规划一般是范围广、定性的、概括性的和指导性的而非运营性的。
企业战略规划一般分为五大步骤：一是调研分析，二是战略澄清，三是战略解码，四是执行跟踪，五是评估优化。
1.3. 战略规划与企业使命、愿景、行动计划关系
1.4. 企业通常会将战略规划的内容放在哪里
1.4.1. 企业官网：获取企业经营内容、战略方向和战略举措、愿景和使命
1.4.2. 公司领导：真正收获企业的战略规划内容。按公司所属国有和私有性质划分两种情况，民企/私企，通常是企业老板最为了解公司战略，大多数据情况是战略在老板的脑袋里；国企（央企、国企），一般公司战略内容由董事长、总经理等高层制定。
1.4.3. 领导讲话：可以从年度总结大会、年度高层经营分析会等重大场合，领导的讲话稿中获取战略相关内容
1.4.4. 调研访谈：通常，我们在项目实施过程中通过调查问卷和现场调研访谈了解和获取企业战略规划方面的内容。
1.4.5. 企业战略规划文档：常规情况，企业到一定的规模后会有战略规划和管理的部门（如战略管理部、企管部），我们可以这样的部门获取相关战略规划的内容。如果企业没有战略规划部门或者不清楚，只有向上找相关领导和老板。
2. “战略规划落地”内容
我们项目实施提供的服务是，根据企业战略规划，制作战略目标模型（方案），然后用产品来实现企业中长期战略目标数据模拟和当期目标预测、分解、下达、评估。
2.1. 战略规划落地具体实现内容
一是，对战略目标进行细化和量化和指标化，本步实现对战略目标的分析过程。
二是，透过对指标的目标或业务战略目标模型化，本步实现对战略目标模型化落实为方案；
三是，通过元年预算管理产品落地实现对战略目标模型的模拟或推演，形成供管理层选择的几种模拟结果方案，本步实现战略目标模型方案的系统化实施；
四是，选择最优化方案实施，用以模拟未来目标指导经营决策。本步客户应用。
3. 战略规划落地资料准备
3.1. 理解客户需求和项目目标
首先，应该从售前人员和销售人员那里了解客户高中层对项目目标期望，尤其了解客户高层对战略规划系统落地的想法和要求；
其次，仔细阅读客户招标文件中业务需求有关战略规划方面的需求描述，理解其范围和目的；
最后，通过调研访谈深入了解战略规划全面需求。
3.2. 了解客户战略
客户战略规划资料准备及其来源，详见第一部分《企业战略规划概述》。
3.3. 设计战略规划落地思路
根据前期的项目目标、客户需求和调研访谈，梳理客户战略，然后制定战略规划落地思路。
3.4. 战略目标方案所涉及关键内容及数据来源
战略规划落地实质就是战略目标方案形成，战略目标方案关键内容主要是战略相关的指标及数据构成。战略相关指标按内外部可划分为：
3.4.1. 构成战略目标的指标
3.4.2. 战略目标方案
3.4.3. 外部指标和数据：宏观经济发展指标、行业发展趋势、竞争对手相关指标和数据。所涉及的宏观和行业指标和数据，客户可国家和行业协会获取。竞争对手的数据，客户根据实际情况获得。
3.4.4. 内部指标和数据：往年经营数据、本年业绩预测。所涉及相关指标和数据由客户提供。
4. 战略目标方案制定和系统实现
4.1. 理解客户战略规划落地要求，形成战略规划思路和蓝图
4.2. 梳理战略目标相关的指标（如利润、成本、费用、ROE、EVA等）
4.3. 制定战略目标方案：设计详细的战略目标表单、流程、权限、规则
4.4. 编写战略规划的系统应用手册
5. 战略规划方案实例（信息保密性考虑）
5.1. 客户基本情况
5.2. 战略落地目标和核心需求
5.2.1. 客户招标文件中战略管理需求
5.2.2. 客户实际战略管理现状及需求
通过调研访谈，调研对象包括操作层、中层（部长级）、高层（副总裁级），发现：
实际管理现状：A集团对能源集团是战略管控模式，对其他产业是经营管控模式，但集团有意识的通过信息化手段加强集团管控；客户对集团战略的认知是模糊的、描述不清的。
同时，A集团面临来自战略的挑战
1. 数据来源难（我们经过长时间索要和跟进），数据难以支撑业务需求；
2. 各产业战略目标之间平衡，要有高度和掌控经验输出；
3. 对计划和预算指引力度不够。
客户实际战略管理需求目标：通过向高层（主管副总裁）汇报调研现状分析及战略管理现状，客户对自身战略管理现状很是清楚，对我们汇报反馈的问题认同，知道集团基本无书面战略，战略主要装在老板大脑中。本项目加入战略管理要求，就是想借鉴我们以往成功的战略落地案例，来倒逼集团及各产业集团，首先搭建一个战略目标的框架，然后运行修正，最后优化。
5.3. 战略管理蓝图思路
5.3.1. 本项目之战略定位与目标
本项目之战略管理定位：本项目是信息化系统实施项目，所以定位将战略规划目标的相关信息纳入计划预算系统，作为将来年度预算目标体系参照和约束的依据。解决战略目标制定模拟、上报/平衡、评价分析。
本项目战略管理功能实现主要包括：战略目标制定及解码、战略分解、战略执行、战略评估及滚动规划
5.3.2. A集团战略管理信息化实现全过程
首先，根据A集团战略和内外部因素确定A集团战略目标（3-5年）。实现战略目标制定和目标模拟，可以根据客户实际需要，多版本，多情景推演目标方案。（参见下图中目标模型部分）
其次，依据各产业经营重心和战略要求，将战略目标分解至各产业及其业务单元，甚至细化至提供的产品和服务，并与业务单元沟通达成一致。然后再分解至年度经营目标并与业务单元达成一致。（参见下图中年度目标分解模型部分）
最后，对达成的分解目标监控并评价。(参见下图中目标评价模型部分)
5.4. 战略规划方案
5.4.1. 构成战略目标的指标
5.4.2. 战略目标方案
5.4.3. 应用流程
