关于机电双通道标准的一些个人建议
针对双通道事宜，我谈谈我自己个人看法。我觉得现在双通道设计方案跟前几年搞过的没有大的本质区别，不好落地。学历、知识面、项目经验、资历、带教他人、沟通能力等指标，不容易量化，即使可以量化，这些都是间接因素，也难以直接形成对公司真正有用的结果。目前公司的很多产品在没有做到行业第一之前，我认为肯定还是有很多优化空间的，这才是公司的核心问题所在，谁能逐步优化解决公司的产品竞争力问题，谁就应该进入上升通道。双通道应该简化，建立结果导向型，并且建立相应的积分规则，应该更容易落地些。
1. 首先不是所有人都必须要参加等级评审，打通有特殊能力的员工上升通道即可，双通道起步点应该至少高级工程师以上，其他一律默认为初级或中级工程师即可，这样可以避免很多人的心理压力，从而避免造成不正常的内部竞争逻辑关系。
2. 我们尊重工程师文化，工程师永远应该以技术作为第一衡量要素。目前公司的很多产品都有问题，都没有做到行业第一，所以肯定有很多可优化的空间，设计作为龙头作用，应该首当其冲对此高度负责起来。那么如何衡量一个人的技术呢？我认为一切应该围绕是否提升产品竞争力这一核心问题来对标。
a. 主要体现在对现有提案制度的优化上，目前的提案制度，有利有弊，最主要的就是难以评价本来是职责范围内的应该做的事情，还去写提案，赚取公司的奖励，这种方式对还是不对？我觉得这个制度需要去改变，提案明确就是要包括职责范围内应该做好的事情，但不是与短期的几百块钱挂钩，而是与双通道长期评价体系挂钩。建立内部提案的A/B/C/D等级公平评价体系、组织体系。
b. 重点项目、研发项目设计，按项目价值、项目成果 、参与度等应该建立A/B/C/D等级评价体系。
c. 主要体现在发明专利、使用专利、以及著作权的申请上。建立专利A/B/C/D等级公平评价体系、组织体系。
以abc条款为基准，建立每个人的综合等级评分制度。通过硬性评分建立衡量一个工程师的客观标准。超过一定分数才有资格进入双通道评审，否则无评审资格。一个没有经历过专利申请、没有经历过技术改进方案、没有参与过重大项目设计过程的人，很难让人相信他的能力。
3. 直接上司的意见很重要，一个人除了上述之外还有很多面，比如学历、资历、平时态度、平时责任心、负责项目个数、完成质量等，所以应该给直接主管上级预留一个打分权利，当然分数应该限制在一定范围。
4. 一般情况下没有必要设计笔试环节，笔试也很难衡量一个人，各个产品部门的维度不同，题目也很难出。应该以自我申报+自我汇报+等级综合评分+上司评分+评委公开答辩的方式进行。工程师他自己觉得自己行，再加上大家都觉得他行，那他就是行，就可以晋级通道了。
塑造工程师文化，就应该以工程师的技术作为最最重要的衡量标准，良好的工程师文化应该可以形成大家力争上游的局面，其他的交给管理者或者绩效来处理就好了。比如大家讨论的问题：一个人人品有问题，不好好做项目，但技术很好，怎么评价？我觉得这都属于伪命题，交给管理人员完全可以搞定的。再比如具体项目的设计难易度、项目个数等，这些通过绩效等其他方式来确定，而不是通过双通道这条路来走。
以上是我个人对双通道一些建议，不足之处，还望见谅 ！
赵亚雷
相信专业还是相信权威
——答赵亚雷建议的回复
赵工，您好！来信收悉，并仔细阅读了您写的内容，也明白了那您要说的主要观点，我个人感觉还是跟您笔谈一下，并将笔谈的内容在专家委员内公开，给东富龙留下点啥！真理越辩越明，期望你和专家委员会的人员耐心读完我的回信，权当一种不同声音、观点的交流！
一、 职业资格认证的本质是什么？
我想这是我们做事情的第一步，定义现状和目标。职业资格认证是建立一套标准，将管理和专业通道分开，拓展员工职业生涯发展的宽度，对标薪酬体系，培训/培养体系，找到员工在企业发展的路径。
对东富龙为何要做职业资格认证的必要性、重要性和紧迫性，在此我就不一一赘述。我想不管是电气序列，还是机械序列专委会的诉求，分析一下就是非常明显了。有的一步到位，不管过程，只要薪酬对标，只关心薪酬是否增长？评定好的职级和现有薪酬之间差距怎么办？老板的新薪酬体系批准了没有？有的比较关系，如何评定？对标准和考评等细节在详细讨论；有的是对这个项目持怀疑态度；有的是对管理的认知不同频率……
佛家说最大的力量是愿力。这个说法当然是仁者见仁、智者见智，我个人的理解是初心不对，就很难会有好的结果！我期望我们的专家委员会的每一位成员，能够肩负起别人对你的信任和期望，因为你们是民主选取投票产生的，要对得起别人“火辣辣”的眼神！
职业资格认证的本质我个人认为是对专业的尊重，而不是对权威的尊重。费这么大的精力，将各位专家组织起来，就是对专业的尊重，为什么咨询公司能“骗”钱，因为专业。这一点尤其重要，要不然通过行政手段，直接发布执行就是了！
二、 语文管理到数学管理进化。
东富龙的前25年，取得了不错的成绩，拥有了一定的江湖地位，但是成绩仅仅代表过去，并不能代表未来。行业内的后起之秀不断涌现，竞争对手不断侵犯我们的地盘，企业盈利能力不断下降，这些外部环境正在发生变化，要求企业必须变革，所以，今年的变革措施一个接一个。变革是为了什么？是为了企业盈利能力的恢复和提升，在这一点上，我们的认知高度一致！
目前，我们的管理正在从语文管理向数字管理的进化阶段，或者称为变革阶段。要求我们放弃靠经验、直觉、加班、忠诚等等来管理和运营，走向有套路的科学的数学管理。当然经验、直觉、忠诚是不能简单反对的“套路”，譬如直觉，就是企业家/职业经理宝贵的要素。但是，2500人的企业能靠语文管理吗?25000人的企业还能靠语文管理吗？西方工业革命以来建立的管理思想、工具方法论就没有可取之处吗？
语文管理就是粗犷式的、定性的、模糊的管理，数学管理就是精细化的、定量的、精确的管理。企业有生命周期，在企业发展的不同阶段，需要不同的管理方法，只要面对现实问题，我们才有自我变革的勇气！
三、舒适区/学习区/恐慌区
人类就是个“贱种”，在舒适区待的时间长了，就天天想诗和远方；在恐慌区待久了，就不习惯于天天的面对无知、不确定性的变化，因而产生焦虑。所以人就是要保持适当的不确定性，稍微逃离安逸，这就是我们的学习区。
从目前各个专家已经给到的反馈，我看到了是对几年前的做法与这次职业资格认证的内心的相似！说白了，就是不愿意试一试，不愿意创新，在专委会上我就一再重复，全情投入你会有所收获的，也许还没有听明白！
管理上的一个说法：问题出在前三排，根子还在主席台！阿基里斯对那些曾经在学校踌踌满志的佼佼者毕业10年后的发展情况进行了跟踪调查。结果发现，不小比例的人在职场上表现平平，他们曾经渴望成为首席执行官和行业领头人，却陷入到中层管理岗位无法继续提升。这个现象引起了阿基里斯的好奇，他进一步跟踪那些郁郁不得志的名校毕业生在工作中的行为表现，发现他们身上有一个共性：他们身上都有习惯性防御的特点，没有学会如何从失败中学习，遇到挫折，他们变得过于自我保护，听不进去批评意见，把责任推到其他人身上，不会找自己的原因。
我们各位专家，如果不能放下自我，将自我的外套脱下，那各位就是一直在舒适区生活了，其实，每次的专委会，只要用心聆听就会感觉到，你和其它人的差距，发现他人的特点：杨博的逻辑思维、二师兄的发散思维、有功的质朴、老蔡的灵活……
四、统一编程语言和统一思想
职业资格认证（双通道）就是一种专业体系，将每个设计人员在地图上定位，并找到目标和现状之间的差距。任职资格体系它包含三块内容：职业发展通道、任职资格标准和资格等级认证三部分。我们现在专委会讨论的就是任职资格标准的建立。
管理为什么难？因为管理的对象是不确定的人。所以，管理和编程不一样的地方也是在这儿，编程只要控制输入，输出的结果就是固定的。但是，人不一样，有情感、有行为，理智在很大的程度上是驯服不了这两个怪兽的！
统一思想，就是目前我们在做的事情。为啥我一再强调“参与度”，每次专委会的前1/3的时间，都花在了“调频”上，因为统一思想就需要参与、需要碰撞、需要彼此认同……
五、统一路径就是统一工具和方法论
各位非常幸运，可能成为打通理论和实践的大师。因为，我们处于产业的融合部门，既要精通理论，又要精通实践。为什么大型国企的研发、设计人员，必须下车间，必须隔一段实践下基层？为什么共产党的干部必须蹲点，与农民“三同”：同吃、同住、同劳动？
人类知识的三个来源：实践、社会化学习、理论。只是精通理论的，成为学者；只是精通实践的成为工匠。能够走通这两个领域的就是大师，就是能文能武“出将入相”的全才。这两个领域上下走都很难，从工匠到学者，这个过程称为“复盘反思”或“知识萃取”，需要运用归纳、分析要素、理论化和去情景；从学者到工匠，这个过程称为“运化”或“活用”，需要运用具体、适应性修改、解决问题和场景化。
目前，借鉴的是IBM的理论，是需要运化和活用的，是需要适应东富龙场景的，是需要不断迭代、不断修正，形成东富龙自己的版本。这个时候特别理解，华为总裁任正非先生的“穿美国的鞋”、“削足适履”、“先固化、后优化”等理论！
最后感谢赵亚雷的分享，团队最重要的是信任，信任的前提了解彼此的想法，让我们尊重专业、在学习区内研究数学管理，最终统一思想和路径！
顺祝：
夏安！
人力资源部 高伟
二〇一九年五月二十五日星期六
