案例
备受关注的国美之争，最后以黄光裕和陈晓相互达成谅解。显然，这对国美绝对是一个利好的消息！究竟是谁化解了这场中突，为什么经过几轮“拉锯战”双方最终走向握手言和呢？
开战之初，双方都言辞激烈，表示要“置对方于死地”“不是你死就是我亡”。这是典型的就立场进行谈判。黄的立场：老板哪能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！
事实上，就立场进行谈判是大忌，这将导致输赢局面（零和游戏），最终看谁有更多权力与资源。拆分国美或者陈晓团队立刻下台，对国美肯定不是好的选择。个中利弊双方都明白，关键是没有放弃各自立场。
有效地解决冲突，必须关注利益而非立场。基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失。最终，利益还是最重要的。经过几个轮回较量与冷静思考，黄光裕和陈晓双方终于回到了正确的路上。
谈判是与利益相同或相反的人就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。
谈判是项目管理中的一项重要工作，如：
在合同签署之前，对合同的结构、费用、工期、质量及其他条款加以澄清，以取得一致意见。
进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员，从而获得项目所需的人员，特别是稀缺或特殊人力资源。
项目实施过程中管理变更，就费用、资源、进度、技术进行协商，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。
总之，谈判是一名项目经理不可或缺的技能。事实上，不是项目经理，于每个职场人士都是必备的！
一、认识谈判
我们很难用一两句话准确、充分地表达谈判的全部内涵，因为谈判内容十分广泛、形式极其多样。我不想探讨关于谈判的所有知识，这方面的书籍很多。这里，仅就实践话题进行讨论。
1．谈判动机是满足某种利益
当人们想交换意见、改变关系或寻求同意时，人们开始谈判。
——尼伦伯格
当自身无法满足所有需求，而需要他人的合作才能满足时，就要借助谈判来实现；而且，需求越强烈，谈判的要求越迫切。
2．谈判是两方以上寻求建立或改善相互关系的交际行为
人类的一切活动都基于一定的社会关系，就商品交换活动而言，形式上是买卖双方的商品交换行为，实质上是人与人之间的关系，即是商品所有者和货币持有者之间的关系。谈判动机基于某种利益的满足，这就需要建立新的社会关系或巩固已有的社会关系。当然，并非所有谈判都能产生积极效果，失败的谈判可能会破坏良好的社会关系。
3．谈判是一种行为协调过程。
谈判的产生意味着某种需求需要满足、某个问题需要解决或某种关系出了问题。由于谈判各方的利益、思维、行为方式乃至文化不同，一定存在某种程度的冲突，因而谈判过程可以说是一种行为协调过程。解决问题、协调矛盾，不能一蹴而就，需要一个过程。这个过程往往不是一次，而是随着新问题、新矛盾的出现而不断重复，意味着社会关系需要不断协调。
总之，谈判是参与各方出于某种需要，在一定时空条件下，采取协调行为的过程。
二、谈判的准备
预则立，不预则废。
一个谈判高手都会花费比谈判本身更多的时间来进行周密而精心的准备。当然，准备到何种程度应依据谈判类型、对象、重要性来决定。
1.针对不同谈判类型制定不同的谈判思路
(1)单一型谈判要找准自己的“底线”
单一型谈判的主题只有一个，双方围绕一个能共同调节的"变量值"进行协商。例如，双方只针对价格进行谈判，对价格来说双方均有可调节的变量，否则谈判将难以进行下去。卖方期望愈高愈好，买方则期望越低越好。这种差异只能通过谈判来调节，以取得双方都能接受的水平。
对于单一型谈判，通常做法是双方都会内定自己所能接受的"临界值"，尽量争取好的结果，如果超过这一"临界值"，谈判将难成功。单一型谈判具有较高的冲突性。
(2)统筹型谈判的关键是要区分好想要的和需要的
统筹型谈判的主题由多个议题构成。例如，甲方要求合同价格不高于30万元，而乙方则坚持最不低于35万元；甲方要求6个月完成项目验收，而乙方则只能提供9个月的工期。但就一个指标双方很难达成协议，此时用统筹型谈判就有可能达成。如果甲方接受33万元的成交价，换取乙方接受7个月的工期——双方彼此折衷。
统筹型谈判的关键是要区分好想要的和需要的，通过牺牲部分想要的来维护好自己需要的，在一个问题上坚持自己的利益而在另一个问题上则接受妥协。
事实上，统筹型谈判是项目中最常见的谈判类型。
2.收集谈判信息，做到知己知彼
谈判前不仅要区分好想要的和需要的，还需要收集相关资料、分析对方处境和策略，
准备的越多，胜算可能性就越大。
(1)收集信息
对一个谈判者来说，肯定是信息越多越有利。如果能收集到与某项谈判有关的信息，这就等于在谈判开始之前就比对手领先了一步。
需要收集的信息主要有：
是什么导致了这次谈判？
过去双方达成过什么协议？
这种状况的历史是什么？
想冒什么样的风险？
别的谈判者在类似情况下采用过什么解决办法？
(2)分析对方
收集信息后，还要分析对方处境和策略。将我方策略和对方策略进行对比匹配，就可以掌握更多的谈判胜机。毕竟，知己知彼，才能百战不殆。
3.选择合适的谈判时间和地点
谈判时间与地点，对谈判的进行和结果都有直接的影响。遗憾的是，很多人没有充分认识这一点！
很多成功的购销谈判、项目谈判、外贸谈判的双方都对时间和地点的选择十分重视。
美越战争，双方选择在法国巴黎进行和谈；朝鲜战争，中美双方在朝鲜三八线上的板门店举行谈判，谈判桌的放置，一半在三八线的左侧，一半在三八线的右侧；20世纪60年代的中苏会谈，在各自代表的国家轮流进行。
4.思考谈判过程
在谈判开始之前应对谈判过程进行周密的思考，尽可能想象一下谈判的所有场景。分析会有助于/阻碍谈判目标的各种行为。具体包括：
谈判的时间应当怎样设计？
在达成协议之前相互间是否应该有几次接触，还是仅只有签署协议这一场景？
谈判后会不会再与对手打交道呢？
你们是作为个人谈判抑或是分别代表着各自的客户或公司？
在你和其他谈判者间，权利是如何配置的？
三、谈判的过程
1.为谈判制造合适的气氛
谈判气氛可以让谈判者感受到对方谈判者的气质、个性、态度以及谈判方针。谈判气氛是在谈判初始，由双方的相互介绍、寒暄形成的，随着谈判进展而变化，会对谈判全过程乃至结果产生影响。因此，在开局阶段，谈判者的任务之一就是要建立一个合适氛围，为后续谈判打下良好基础。
鉴于此，谈判者不必急着切入正题，应学会“破冰”。不太熟识的人走到一起谈判，极易出现冷场和停顿，如谈判单刀直入正题，很容易增加“冰层”厚度。
一般说来，谈判在进入正题前，双方可以留出一定时间谈些轻松、非业务性的话题，如这段时间内的热点新闻、体育比赛等，这样能缓和气氛、缩短双方的心理距离。
需要说明的是，这种闲聊并不是漫无目的瞎侃，中性话题为宜，且要有一定目的性，以引起对方关注。对此，在谈判前收集信息时，可以调查一下对手的性格、爱好等。这样可以调动对方谈话的兴奋点，使对方乐于和我方接触，甚至能使对方感觉双方志趣相投，拥有共同语言，这样有利于创造出一种融洽的气氛。
2.做好开场陈述、阐明己方原则
在营造了必要的氛围后，双方交换谈判意见，谈判正式开始。双方交换意见的好坏，决定着后续谈判能否顺利进行，因此，采取正确的交换意见策略十分必要。
谈判进入正轨后的双方应明确指出各自的需要、目标和原则。切记：这不是立场而是对问题进行陈述。在阐述目标时不要遮掩隐瞒，更也不要东拉西扯、夸大其词，要实事求是、恰如其分。
(1)开场陈述有两个目的：
陈述各方立场
探测对方意图
(2)开场陈述的内容
一般来说开场陈述有以下内容：
己方对问题的理解
己方的利益
己方的首要利益
己方可向对方做出让步的事项
己方的立场
其他：如双方以前合作的结果，今后双方合作可能出现的机会和障碍
3.让谈判过程按预想的发生
接下来的谈判实质性阶段是双方开始真正地根据对方在谈判中的所作所为来不断调整各自策略的过程，也是一个信息逐渐公开，筹码不断变化，障碍不断清除，努力走向达成协议的过程。
这个过程的实质是通过对交易条件的讨价还价，从分歧、对立、差距到协调一致，包括对谈判双方分歧的分析、施压和抵御压力、提出要求与让步、形成僵局和打破僵局等等复杂内容，从而决定谈判的速决、拖延或破裂。因此，该阶段把握如何，对能否达到预期目标，取得谈判的成功，起决定性作用。
(1)关注利益而非立场
备受关注的国美之争，最后以黄光裕和陈晓相互达成谅解，邹晓春和黄燕虹进入国美董事会为结果落幕。关于此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美电器长期稳定健康发展，这是一个良好的开端。
显然，这对国美绝对是一个利好的消息！究竟是谁化解了这场中突，为什么经过几轮“拉锯战”双方最终走向握手言和呢？
开战之初，双方都言辞激烈，表示要“置对方于死地”“不是你死就是我亡”。这是典型的就立场进行谈判。黄的立场：老板哪能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！
必须说明的是，冲突发生时就立场进行谈判是冲突管理大忌，这将导致输赢局面（零和游戏），最终看谁有更多权力与资源。拆分国美或者陈晓团队立刻下台，对国美肯定不是好的选择。个中利弊双方都明白，关键是没有放弃各自立场。
有效地解决冲突，必须关注利益而非立场。基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失。
对与错对于事情本身和双方而言并没有实际意义，正如黑格尔所说：存在即合理。基于利益是考虑得与失，即零和竞赛还是共赢的问题。如果要零和将导致冲突升级，你死我活、斗争到底。关注利益会促使人们提出双赢策略，即我需要的是什么、你需要的是什么，如何实现某种程度上的共赢。这就需要拿出诚意，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，交换双方的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。
最终，利益还是最重要的。经过几个轮回较量与冷静思考，黄光裕和陈晓双方终于回到了正确的路上。
(2)坚持客观标准
援引先例或惯例
谈判当事人愈注重先例或惯例的作用，就愈能从过去的经验中获得更多的方便和利益。而且，符合先例或惯例的协议，比较不易受到攻击和批评，因为一般说来，长期形成的管理有双方都认可的合理性。
利用客观模式
在谈判中，又是我们可以借双方都认可的客观模式去预测结果，这样能顺利调和双方分歧。
开发客观标准来解决分歧
在谈判中努力开发满足双方基本利益的客观标准，这样谈判就能导向成功解决分歧的道路。
对事要硬，对人要软
对事不对人，将谈判应尽力集中在需要解决的问题上。谈判经典语录：对事要硬，对人要软。
(3)仔细倾听
仔细倾听对方说话，尤其是领会隐藏的含义，密切注视对方的手势和姿态。简单记下谈话要点，以帮助日后回忆，或请秘书做记录，把观点写在白纸上可能很有用。
寻找潜在的问题——不明显、未说出口的问题，找到这些问题往往能找到谈判的突破口。
(4)注意提问
提问可以弄清楚对手的观点，直接明了的提问有助于谈判者处理细节问题。如果每个人都能诚实地回答“你想从这次谈判中达到什么目的”这样的问题，不难想象谈判的进展会是怎样。
谈判中，有益的提问是引发信息和促进理解的有效途径。提问不应成为驾驭会谈或诱导某种答案的手段，提问也不应带有敌意。
(5)有助于谈判成功的技巧
当你做出让步时，要表现得好像你在让出某些有价值的东西，而不是简单放弃。一定要让双方都感觉自己赢了，不要让对方在离开时觉得自己被占了便直。
此外，下列技巧也常被使用：
最后期限
权力有限
不在现场
拖延
撤退
出人意料
公平合理
既成事实
红脸白脸
……
4.谈判的收场
整个洽谈的结束有两种可能，一种是洽谈破裂，一种是达成协议。
(1)理性应对洽谈破裂
当谈判可能破裂时，主谈在把握整个洽谈结束时，要充分注意洽谈的气氛和可能的转机。当对方主谈宣布其最后立场和观点后，己方主谈人应设身处地为对方分析其立场的利弊。并言辞友好、态度诚恳，使对方感到己方诚意。尽管对方态度坚决，但如果对方十分谨慎的话会进一步考虑的。
一般情况下，应该回避以下语句：
"行，我们就此结束"
"随便你，我们是不会改变立场的"
"你不谈，要走，我欢送"
……
这类言词听起来均带有情绪化，让人接受不了，只能加速关系破裂的进程。
相反，应积极分析对方已亮出的观点和立场，以下语句是推崇的：
"这是我方的看法，贵方可以三思"
"如果贵方还有谈的可能，我们将愿意与贵方继续谈下去"
"我方的大门总是敞开着的，贵方什么时候有新想法，可以通过某某与我方联系"
"贵方目前的态度我方可以理解，也请贵方与领导汇报一下，若有什么新建议，我们将十分乐意听到"
……
也可给对方一个释放肝火的机会，或给其一个台阶。实践证明，给对方台阶的做法对于那些以强硬语句相要挟的对手来说，往往可以获得更好的结果。相反，会导致假性破裂变成真性破裂。一旦进入真性破裂，关系就会更加紧张进而影响到未来交往，再想弥补也更加困难。
(2)确认达成协议、有礼有节
当谈判达成协议时，双方应及时握手以结束谈判。但在握手时，主谈人应对所有的达成一致的问题加以清理，以防止遗漏，为最后的协议作好准备。这时可以讲：
"很高兴双方达成协议，使艰苦的洽谈得以结束。让我们双方清理一下已达成的协议，以便形成文字。若有遗漏允许补充。"
"我们很高兴与贵方达成协议，我们将向上级汇报我们的洽谈结果，若有什么问题再商量，请贵方原谅。"
这样讲既能留有余地，又不失礼节。
最后，应将所有谈判的结果形成文字，包括技术附件和合同文本。并约定好签约的时间和方式等具体操作性问题。
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