三、事业篇
1. 【优势与维持】
- 优势
1. 在管理层面（公司文化+管理层能力提升）上的持续学习与精进，学到了比较前沿具有一定高度的理念，自认为能够适应目前的MT公司。
对于公司的管理，我认为如果把握住两个点，就能够实现公司的持续健康运营：
① 不停的就具有历史传承意义的核心思想进行深入研究、学习，并嫁接到公司运营的层面上
② 不断的学习世界顶级一流的公司的管理理念、思路、方法论，并积极思考与吸收践行
上述两点，第一是挖掘具有积极传承意义的「老」思维精髓并持续践行、第二是不断尝试世界顶级公司「新」思路和方法理念，这样一老一新双结合的管理思路，一定会对公司有全新的指导意义，我相信，这样的思路一定会给公司带来巨大的价值。
- 关于「老」思维精髓：比如《高效能人士的7个习惯》中对实现理想追逐优秀的核心理念、易仁永澄老师的《个人成长元规范》、曾国藩、王阳明等人思想精髓的不断深入学习、理解之后的借鉴与践行
- 关于「新」思维精髓：比如不断学习世界顶级公司与牛人如Google、苹果、facebook、Bridgewater等顶级公司在创新、管理上的成果与心得研究，并践行到公司管理层。
2. 认识到积累、沉淀方法论对于事业的巨大复利价值并自觉用在团队带领上。
今年对「复利效应」、「概率论」等概念有了更清晰、更深刻的认知，在做事情的思考态度上，比过往有了指数级的耐心提升，结合正确定义的「刻意练习」思路，了解到团队如何才能实现真正的技能积累。在分享这个层面，对我而言受益最大的，是「教是最好的学」，努力把「教」研究透彻、深入，对自己而言就越能深入的理解所「教」的内容。比如：
① 确认了团队的协作、沟通原则，从底层角度达成了管理共识，避免了常规错误的重复出现。
② 确认了沉淀与积累的理念，建立了公司企业分享云盘，不断整理和汇总自己的沉淀与积累。
③ 建立了公司内部的定期分享机制，通过软件分享、效能提升等内容持续激励成员分享自己的成长心得。
④ 建立了团队内部的沟通机制，发布了《古严使用方法论》等文章，公开告知他人如何更好的使用我为大家创造价值。
⑤ 通过邀请或者限定报名人数的方式，通过分享的方式，帮助他人增强在个人提升、效能、效率认知方面的理解。
维持
1. 关于第一点优势的维持：
在对共识管理运营层面的优势方面，我之所以认为这是一个「优势」，是源于我认为这个新旧结合的管理理念具有如下特点：
① 传承与激进的结合
② 多平台的吸收策略防止自己进入全知遮蔽的傲慢态度
③ 对诸多事实的「结果」研究能不断激发自己的践行
所以，对于这一点，如果能在2017年继续保持「学习者」的心态，就能够不断的通过践行摸索出一套符合MT自己特色的管理理念与方法论。且这个方法论能够适合更多的小团队、小公司。
初步想法如下：
① 对管理类资源「源头」的分类与梳理，确认几个核心输入源
② 设定输入计划：对输入源的输入时间计划，保证输入的落地
③ 设定处理计划：对输入源的处理，消化时间计划，保证对输入源的理解
④ 设定输出计划：对处理后的输入源的输出是验证自己设想与计划的关键，这部分必须确保落地。
上述「输入、处理、输出」三大环境必须考虑到风险要素。特别是「输出」。
2. 关于第二点优势的维持：
目前自己的学习与「沉淀」，虽然仅仅试用在少数部门里面，却产生了比较大的价值。「如何使自己的工作效能更高」、「如何使团队的沟通与协作更有效率」这是保证个人和团队工作价值最大化的两个基本点。保证基础观念的持续，我觉得最重要的支撑点有个：
① 把大量的时间花在如何精准理解招聘上并严格按照既定标准招聘，从入口保证招聘员工对公司文化的理解和接受，防止员工入职的培训无用功出现。（反思目前公司为什么「表现型」居多，核心在于管理者在招聘时就没有清晰理解招聘的标准，从而直接导致后患）
② 不断学习并尝试、践行新的管理模式，将上述优势一延伸到部门管理中。这里面可以设置的有：
- 设定团队月度、季度、半年度、年度新政策、创新机制的数量，把这种数量落实到每一个管理层和员工的工作绩效激励考核中去。
- 将沉淀、反思、创新、分享作为公司绩效的组成部分，抛弃过往纯粹以业绩为导向的激励政策。
- 从管理层做起，不断尝试，不断试错，从各个管理层就开始自我尝试并接受「不确定性」。
- 设定团队月度、季度、半年度、年度必读/选读书目，设定读书标准、践行标准、分享标准，设定鼓励基金，不断推进公司内部的学习提升气氛。
2. 【不足与改进】
- 不足
1. 因为组织架构问题话语权不足带来的个人影响力薄弱
基于公司的组织架构问题，我个人学习到的很多管理理念无法在公司内部实现，这也是我今年一整年和老婆在管理思路上不一致而产生争议的核心原因。一方面，我看到公司的管理层、员工的进取心低下，在工作中遇到的问题反复出现，另一方面，我想帮助这些人，但是他们却对我的协助行为不感冒，通过各种曲线方式提升员工能力的做法遭到大面积的冷反馈，说实话，这对我的积极性在最初很长一段时间有相当大的打击。但在第四季度，随着我个人元认知能力的加强，我发现，我必须要尝试理解、尊重我所存在的这个环境，必须理解多样性的存在，无论这个多样性是好、是坏，我都要努力保持一种平静的态度。
2. 在管理下属方面还存在很大的进步空间
由于我自己是一个偏理性的人，在管理上的风格也是趋近于理性，但面对风格迥异的90后下属，其实并没有针对其个性而作出管理上的相应调整，在现实中也有过几次导致双方不愉快的事情发生，虽然彼此最终都相互理解，但就这些事情而言，我自己在管理风格、管理态度上其实也有相应的改进空间，这方面我需要废除自己的全知遮蔽，让自己保证更多的改进提升的入口，持续提升自己。
- 改进
针对第一点的改进思路：
① 证明自己是对的并不重要，不断提升自己才是关键，提升自己一旦成真，证明自动完成。
② 概率论说明，这个世界上有80%的人必定和20%的人的生活理念、生活方式、生活态度不一样，这是赤裸裸的现实，必须尊重这个事实的存在。
③ 如果有时间，如果有需求，我会尽可能以「刻意训练」的方式努力通过「教」的方式来帮助他人，同时帮助我更好加深对所教内容的理解与掌握。
④ 努力与家庭角色的身份去帮助老婆提升「管理」意识。由于特殊的上下级关系，如何处理老婆与上司的关系，是我必须面对的一个问题，也是我要接受的一个挑战。
针对第二点的改进思路：
① 制定团队内部逐一践行《原则》210条的学习计划，不断学习、不断反思，不断改进，不断分享。排除任何偏见与固执，让自己以新生儿的态度面对管理，时时刻刻提醒自己，在向比自己牛10倍以上的人学习之前，自己没有任何怀疑、质疑、拒绝的资格，只有通过持续学习并践行之后，才可能有评论的权利。
② 制定对团队内部成员彼此「缺陷」、「缺点」的直面计划，给出建设性意见与跟踪改进计划
③ 对于我团队的成员，我的终极目标是让Ta能够摆脱我的影响而能够把我原本做的事情做的比我还好，或者，我招进来的人，直接就比我更加优秀。（这两者并没有替代关系，最好的方式是并行）
3. 【机会与把握】
- 机会
1. 在某些方面上的课程研发将带来一些大突破，实现一对多的集体收益
基于公司的业务属性，目前花了很多精力去维护、开发新的老师，向企业作针对地产业务的培训。于是我想：
为什么我自己不能成为一个「老师」，借用自己公司的资源，去从事培训企业的业务呢？
—— 这样做的优势在于：
① 使公司的「师资」有了更加多元化的发展，内部师资的绝对掌控，能够增加公司在业务层面上的自主性，增强公司的盈利。
② 使我自己从一个「公司管理运营」的角色向一个「一对多老师」的角色转变，这将是一个新的挑战和突破。
③ 通过以「以身」示范，对公司整体员工的工作积极性有了实际意义的促进。
2. 跳出目前的创业圈，寻找并拥抱另一种不确定性
按照我目前对于MT公司的了解，我认为如果以现有管理层+员工层的实际情况，在2017年实现巨大的跳跃式进步几乎没有可能性。至上而下的元认知能力严重不足，自我成长的内动力低下，这就从本质上限定了整个公司的成长速度不可能「快」。
那么，如何改变？
我的另一个想法是：
跳出目前的创业圈，寻找一家核心理念与自己相似的CEO的企业，将可能带来更大收益。
我坚定认为，一个平台的CEO，是这个平台的核心人物，也是这个平台上所有成员为之努力拼搏的风向标。如果放弃创业，去寻找新平台的时候，薪资绝对不是首要考虑的要素，首要考虑的一定是：
这个CEO在这个平台通过自己的行为时时刻刻彰显展示的企业文化与价值理念是否与自己相符？
这样做的优势就一句话：
如果寻找到的新平台CEO价值观和自己保持一致，那还有什么不能合作+共赢的呢？
- 把握
1. 关于第一点机会的把握：
这是一个机会，除了上述优势之外，还有一些风险要考虑到：
① 自己能够实现「一对多」现场培训的核心优势并不明显，经过自我认知后，可以通过短期技能可以训练提升的项目其实并不多：
- PPT（实操OK，但技能并未到「精通」层级）
- 管理（有经过梳理的相应理念与方法，但实操经验过少）
所以，在可授技能层面，其实自己的优势并不大，市场上那些自己认为理念过时、只说不做的所谓大师，虽然自己并不认可那一套行为方法，但不可否认，他们有他们存在的价值，也有他们自己的一整套方法，而这些其实是自己欠缺的。
所以，如果真的要按照这个想法实施，那么至少要做到如下几方面：
- 收集并整理市场上相应主题/以及「非主体」老师实现讲授类似课程的理念与方法
- 抽出专门时间对所要讲授的主题的浸入式刻意练习，掌握其核心要点
- 对辅助讲授课程的相关技能进行整理与练习
- 对团队运营提出新的协助配合目标要求
② 按照李笑来老师定义的「把自己的时间售出多份」的实现财务自由理念，这一套方法本质上并不归类到这一理念中。换言之，这种方法从实施层面的短期效应讲，如果执行顺利，可能会带来一些收益（尤其是经济收益），但这些收益可能成为遮蔽公司业务发展方向思考的隐性障碍。对我自己而言，可能也将长期「陷于」其中甚至不知不觉停止「什么更重要」的自主思考。
所以，如果按照「实现财务自由」的思路，这个机会不能算作是「终极方案」，至多只能算「过渡方案」。而一旦是过渡方案，势必要综合考量机会成本，保证自己是在「确定正确」的航道上前行。解决这个问题的关键在于彻底思考：
什么比这个选择更重要？什么最重要？
但说实话，这个问题目前尚无明确答案！
2. 关于第二点机会的把握：
第二点对自己来说，也是一个巨大的挑战。除了上述优势之外，还有一些风险：
① 放弃目前相对稳定的安全感给身边家人带来的集体紧张。
目前由于儿子的出生，父母将伴随我们协助带儿子，这其实意味着在未来很长一段时间内，必须保证家人的正常生活支出与儿子成长所需要的环境。这些都需要经济层面的支撑，所以如果我退出目前的创业公司，而让我老婆一人负责公司运营，给家人（尤其是父母）带来的不理解甚至不同意、紧张感将非常明显，甚至极有可能引发持续的正面争执，这方面我目前能够预料到的原因有两个：
- 家庭成员之间对同一事物「认知」的不同步，导致各种误解。
- 对这一选择引发的后果不确定性的恐惧。
针对上述两点，我能想到的解决方案有：
- 参考SWOT分析之「家庭篇」的方法，保证持续的沟通交流机制。
- 采用过渡方案，即上述「机会一」先行将家人（父母）最大的经济恐惧消灭掉，然后再实施自己的方案二计划。
- 其他方案（暂时未思考周全）
② 在新平台上选择的不确定性。
CEO所代表的企业文化的精准识别，需要投入大量的精力，且仍有可能「出错」，而自己必须承担这种「出错」的代价：
- 结果代价。无论自主选择实现，那么自己必须承担这种自主选择的「失败」后果并有相应应对方案。
- 适应性代价。如果有可能选择了新的平台，那么新平台对我在环境、时段、地点要求与现有的环境有所不同，而对这种不同自己必须有相应承受的能力，获得什么，舍弃什么，必须有所权衡。但目前这种权衡处于一种未知不确定性状态。
解决上述代价的把握方法，我的考量为：
- 对「不确定性」的正视，在确认大方向上保持精进的前提下，探索本身就充满了不确定性，这在未来应该是一种常态，不能因此而产生否定性结论。
- 无论适应性如何，保证亲情优先原则，即儿子、老婆，父母，这三者需要作为优先考量因素。
4. 【威胁与化解】
-
威胁
关于事业上的威胁，我觉得最大的威胁就一点，即：在2017年基本按照今年的行为方式去发展而无任何改进。
可呈现出来的后果如下：
公司在战略布局上的止步不前导致的集体短视效应。
一直以来，公司的业务基本上受限于短期的业务体系，实际上的表现为如果公司运营，公司就有收入，如果公司停止运营，公司就没有收入。这里借用李笑来的观点，没有「睡后收入」，是非常可怕的。这意味着公司所有人都将受限于当下的利益，无法建立长远的大局观，无法通过更长的时间维度去思考公司的未来。公司在明年遇到比较大的问题得不到系统的解决，头痛医头，脚痛医脚，导致所有人员在事实上的人累、心累、财累但并不觉得（盲目）。
公司管理层受限于自己的认知和管理水平，在业务发展方面受到一定的困惑且无法找到真正的原因，导致团队全体的战斗力受损，而因各种短时效应导致的应对管理方案失策，呈现整体公司的表现持续低迷。公司管理层面上的理解与老婆产生非常大的冲突，我离开创业公司。
因为无法与老婆在公司管理上达成共识，对现有的公司业务体系、公司成员的表现持续失望，且在自己的主要运营项目（公司文化重塑+公司管理层能力提升）上得不到发挥的空间和自由度，所以不得不选择离开创业公司，重新寻找适合自己底层理念的平台。
-
化解
提前预知并化解上述危机的前提，我认为：
不断激励管理层规划公司运作方向，从战略的角度去布局公司未来而不是局限在短期的收益上。
-- 建立多维度的市场运作方向，分配适当的精力去尝试新的市场空间，建立「试错」的公司文化，从战略运营上就接受「不确定性」。
-- 对现有业务「从零开始」系统梳理，花1年甚至更长的时间，不断梳理和优化，把自己的业务体系做成同行最优，并形成有MT公司自己风格的一整套标准化体系。无论如何，应该把重心放到塑造公司文化和提升管理者管理能力上来。这两大关键点是保证公司健康持续运营的关键。
-- 创业公司的核心，即CEO必须不断精进自己，成为影响公司所有成员的标杆，通过持续身体力行的方式，反复呈现自己所信奉的公司文化，从单个个体的角度不断的影响身边的人，从而形成连带效应。
-- 管理者的管理能力提升，参照「事业-优势」部分的理念，不停的学习和践行，打造一个健康的团队。离开创业公司对我个人来讲，不是最坏的结果，而是一次机会，一次人生的挑战，在充满未知的领域通过现实不断打磨自己，让自己不断往20%那一少部分人中继续前进。
