续前文
单给高工资还不行，还得懂得怎么发，发工资也是技术活。
以往我们的薪酬结构都是固定工资+浮动的奖金，固定工资跟你的岗位、技能水平、资历有关，奖金与你的行为、绩效挂钩，不同类型的岗位奖金比例不同，比如销售岗位奖金比例高、高管岗位奖金比例高，后勤支撑岗位则固定的工资比例高。也就是离公司业绩产生越近的人，奖金比例越高；离公司业绩产生越远的，固定工资比例越高。
公司最近准备引入一名高管，老板给的薪酬不低，甚至承诺可以高额保底。转身却要求HR跟候选人谈三个条件，一是提成、奖金的20%要留下，5年后发放；二是工资的15%做为竞业金；三是剩下的工资还要拆出一部分作为绩效考核。结果，谈崩了。
我想，这是目前绝大部分公司的薪酬发放逻辑，但网飞不是。
网飞认为奖金阻碍了公司的灵活性，因为在VUCA时代，灵活是最重要的，目标不是可以轻易被预见的。比如，今年受疫情影响，各行业业绩都受影响，也许去年底定的目标都难达成；可外贸却另类，今年反倒好的出奇，如果还按去年底制定的业绩，估计很多老板会哭晕在厕所。因为制定了30%的目标增长，对于职业经理人来讲，谁也不愿意去冲刺300%的增长，如果做了奖金被封了顶，明年的指标可能却会更高。
根据绩效制定的薪酬，对日常工作有激励作用，但影响了创造力。因为大家只是为KPI而努力，索尼公司就是最好的例证，绩效考核导致索尼的“激情”、“挑战”、“团队”、“自主”、“创新”都遭到扼杀。
创造性的工作需要开放的大脑，而高奖金却吸引了大脑的注意力，大家都在为如何表现得更好，获得更高的奖金挖空心思，谁还有激情、动力去搞创新。
当然这里边有一个很重要的假设前提：绩效高的人都会自觉地追求成功，会竭尽全力做好自己的工作，而不是为了奖金。可问题是，这样的假设，估计在很多公司都不太切合实际，所以问题来了，很多公司当下学不了网飞。
所以，现在很多人在学华为、学阿里、学腾讯总是学不像的原因，就是每家公司的情境都不一样、文化都不一样。说白了，老板不一样。
但是，这些成功的案例给我们树立了一个个标杆，知道了另外一种可能，当下也许不行，只要朝着那个方向前进，时机成熟，也许有一天也会变成可能。
