背景
饼干送我的4本书之一（《把信送给加西亚》、《人性的弱点》、《卓有成效的管理者》、《面向个体的教育》）；且不说"从各种大佬的职业生涯来看，转管理岗位是比较常见也是重要的"这件事，光是之前在大公司上班经过培训就已经了解到“自我管理”、“时间管理”的有效性了；而这本书在管理学里面又是非常经典的佳作。
谢谢饼干给了我这个拜读经典的机会。
概况
《卓有成效的管理者》介绍并展开了：卓有成效的管理者需要在思想上养成的习惯：
- 时间管理能力
- 重视贡献，为成果而工作（别人需要我做出什么成果）
- 善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的以及下属的长处；善于抓住有利形势做希望做的事情
- 要事优先：专注于少数重要的领域，坚守优先次序进行执行
- 学会做出有效的决策
我的感想
虽然我之前没用系统地学过企业管理，但是这本书中很多东西却让我能够理解一些管理者的想法，换句话说，这本书的适用对象范围比较广。
对比书中提到的一些观点，我发现接触过的企业都或多或少有着当中提到的问题（尽管书中的愿景可能过于理想化）。从自身出发，再到组织与外部，是一个比较合理以及健康的路线。
至于其他方面的想法，因为我暂时没用管理方面的经验，无法做出适合的评价。期待以后有能力来重读重新补充我的其他看法。
看完这本书以后，我的行动：
- 由于这本书中给出了一个有效的知识工作者应该了解的、培养的习惯，比较丰富地介绍了所需的知识以及技能，所以我应该在多了解一些有关时间管理以及提高执行力的一些书籍。例如：《高效能人士的七个习惯》等
有关定义：
管理者：泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。
有效：按时做完应该做的事情
有效性：使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段
事实：已经认定，已分类，并且已确知其关联性
管理幅度：一个管理者能够有效地管理多少个工作上互有关联的人
授权：把可由别人做的事情交付给别人
明确有关概念：
- 知识工作无法用数量以及成本来衡量，主要应该看结果（重视贡献）
- 管理者必须力求有效，使自己与外界保持直接的联系
- 在组织内部不会有成果出现，一切成果存在于组织之外，组织是为了满足外界环境的需求而存在的。
- 需要清楚事实：必须先从无数现象中抽象出某一个具体的特征，并对其命名，然后才能进行计算、量化、分类
- 受过高等教育的人士的缺点之一，是往往以为自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。
- 人最特殊的天赋：本能地将其一切资源用于某些活动或者领域，以期取得某个方面的成就。但人的卓越性通常只能表现在少数几个方面。
- 评估一个人在工作上的贡献，只能是依赖于绩效
- 任何一项人事任命都是一个赌注
- 被搁置的事物实际上等于被取消
- 凡在某个领域具有经验者，都应该有他自己的见解
时间管理
时间资源是最短缺的，但很多人没用做好时间管理。为了管理时间，需要了解实际上自己的时间是如何耗用的。
将时间做整块的运用；如果真的想影响别人，可能需要一个小时以上；如果想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
定期抽出时间与知识工作者进行交流，通过沟通来透明化工作需求以及加强反馈效果
- 你认为我们的领导，对你的工作应该了解什么？
- 你对于我们组织有何看法？
- 你觉得我们还有那些尚未开拓、尚未察觉的机会？
- 你希望从我这里知道些什么？
通用汽车前任总裁斯隆先生(Alfred P. Sloan, Jr.)对于人事问题从来不在第一次提出问题时就做决定，他先花费好几个小时做初步判断；然后就问题隔着一旁，隔一段时间以后再重新拿出来反复考虑，而且不会受第一次判断的影响；
如何诊断自己的时间
1）在处理某些工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记（个人认为一天之内记录都是可以的）。
2）对时间的记录自行检讨，找出非生产性的和浪费时间的活动
- 什么事情不必做，或者是做了无助于成果？（例如无效会议）
- 什么事情需要做，但由别人代自己完成而不影响效果？（授权问题）
- 有没有什么事情是浪费了下属时间而又不产生效果的？
3）大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性
消除浪费时间的活动
可能是因为管理不当和机构的缺陷而浪费掉的，找出缺乏制度或远见而导致浪费时间的因素
- 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
- 一个好的组织总是单调无味，没用任何刺激动人的事情（因为有可能发生的危机已经被预见并处理为例行工作了）
- 人员过多也容易导致浪费（如果一个高层领导将1/10的时间花在处理人际关系上，可能是人员过多导致的）
- 无效会议（会议应该是不得已的例外，不能视为常规；不能让会议占用自己太多的时间）
- 信息观念不健全、信息的表达方式不当
统一安排自己可以自由支配的时间
集中时间专注于某件事，将零碎时间集中起来；给一些重要的活动定下必须完成的期限
有效会议
明确会议的目的：
- 我们为什么要开会？是为了什么决策？还是为了宣布什么？还是为了明确我们应该做些什么？
专注贡献
贡献：直接成果；树立新的价值观以及对这些价值观进行确认；培养与开发明天所需要的人才
管理者的有效性主要围绕3个方面：
自己工作，包括：工作内容、工作水准以及其影响
自己与他人的关系，包括对上司、对同事以及对下属
各项管理手段的运用，例如会议或报告等
重视自己的贡献
提出“我能做出什么贡献”，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。
重视他人的工作
卓有成效的管理者总想了解别人需要什么、发现了什么以及对方能理解什么。
- 为了方便你为机构做贡献，你需要我做出什么贡献？我需要在什么时候，以什么形式用什么方式来提供这些贡献？
- 一位专家不一定能够将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要，别人的方向、别人的限度和别人的理解，以便于别人能够应用他的成果。
建立正确的人际关系：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
互相沟通
仅靠上对下的单向关系，沟通永远无法成功。
主管和下属看待问题的角度往往是不一样的。
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。（贵在自动自发）
自我发展
我们自身也需要重视贡献：
- 我需要怎么样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于对组织做出贡献
- 我应该将我的哪些优点用在我的工作上？
- 我应该为自己设立怎么样的标准？
重视贡献的管理者也会启发他人寻求自我发展。
人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，认为自己应有怎么样的成就，就会有怎么样的成长。
拥有挑战精神的人能够转移视线：又专注于问题转而重视机会。
善于利用长处
只抓缺点和短处是干不成事情的（如果缺点足以阻碍长处的发挥则另当别论）。
提高领导人的水平容易，提高全体人员的水平很难，所以要找出有条件做出突出贡献的并且能够起带头贡献的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并创造成绩的位置上。
发挥自己的长处
尽管我们会关心自己的局限性，但也应该认识到我们能做的和该做的事情其实还有很多。
顺应自己的个性特点，不勉强自己。
- 有什么工作别人做起来很吃力，而我做起来却轻而易举？
发挥下属的长处
用人以发挥长处为准（协助下属发展），只想避免短处的领导的组织必是平平庸庸的；
为实现目标，必须用人所长：择人。以一个人能做什么为基础。坚持因事用人而非因人设事。
- 为了能够选用适当的人选，管理者应该与直接同事和下属保持适当的距离。
我们可以设置组织，使人的弱点不至于影响其工作和成就（有利于发挥员工的长处），如果一个岗位需要有特殊气质的人才能胜任，这就意味着主管岗位是一个“坑人”的职位。知识工作者是否适合某个岗位，要靠实际的工作绩效才能验证。
用人的4个原则：
- 将自己管辖下的职位都设置得合情合理
- 把职位设计得涵盖较广而要求较严，才能使人在情况有变时能够适应新的需要。
- 考虑某人能做什么，而不是先考虑职位要求是什么
- 用人之所长，容忍人之所短
聘请新人来负责新工作是很冒险的；添加新人大部分是添加在已有成规的工作上。
管理上司
管理上司的关键在于 运用上司的长处。不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，以上司能够接受的方式向其提出建议。
要事优先
要有效地利用人类的才能，最好的办法莫过于集中个人所有的才能与一件要务上。有效的管理者不愿意赛跑，他们按部就班，稳定前进。
计划如果无法证明其确实有效以及需要，便该立即放弃。
有效管理者打算做一项新的业务是，一定会删除一项原有的业务（防止组织“膨胀”）
决定事情优先次序的重要原则：
- 看重将来而不重过去
- 重视机会，不能只看到困难
- 选择自己的方向而不盲从
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
决策
决策是身为管理者特有的任务。
有效的管理者不做太多决策，所做的都是重大决策，重视分辨什么问题为例行性的，什么是策略性的；而不重视解决问题。致力于找出情势中的常数。
决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
决策的5个要素：
- 了解问题的性质（是经常性的还是偶然发生的）
- 找出解决问题必须满足的边界条件（至少达到什么目的）
- 仔细思考正确的方案，考虑必要的妥协和让步事项，以让决策能够被接受
- 决策方案要兼顾执行措施，使其变成能够被贯彻落实的行动
- 执行过程中重视反馈，以验证决策的正确性以及有效性
最费时的不是决策本身，而是决策的推行。
- 谁应该了解这乡决策？应该采取什么行动？
- 谁采取行动？行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？
- 为了推行某项决策，执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是重要的考虑。
有效的管理者一定要先有若干个不同的衡量方案，如果没用考虑每一个可能的方案，有失偏颇；不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
- 如果利益远大于成本及风险，就该行动
- 行动或者不行动，切忌只做一半或者折中。
有效的管理者善于利用反面意见，善于从多方面看待一个问题。
