【书籍】《稻盛和夫-阿米巴经营》

【作者】稻盛和夫

【拆书】小哈汇贤阁 第一期

第一章：每一位员工都是主角

1、阿米巴经营的概念：

阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。在这里，必不可缺的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学。

2、阿米巴经营的三个目的

第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；

企业经营的原理原则：

1）作为人，何为正确

2）销量最大化，费用最小化（要找出让客户愿意购买的最高价格）

第二个目的：培养具有经营者意识的人才；

第三个目的：实现全员参与经营。

全体员工具备经营者意识、以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能的公开企业的有关信息，即，经营理念共有，信息共有。

拆书人感悟❤️：

这一章讲到，让每一位员工都是主角，核心逻辑是每一个人除了希望工作中得到生活保障以外，同样希望获得成就感。当员工被赋予责任，他就会找到努力的目标，从而找到工作的意义。

不仅在工作上，生活上这个道理也是通的，真实故事改编的电影《流浪猫bob》中，这只猫不仅给予了主人的陪伴，也让他的流浪汉主人找到了生活的意义。

责任->目标->意义

第二章 经营需要哲学

1、阿米巴组织于定价

1）第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

2）第二条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。

3）第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

4）决定阿米巴买卖价格的人，永远是公正公平的，而且必须具备说服大家的见识和能力。

拆书人感悟❤️：

从所有的公司中，基于现有的状况，有大脑中时刻有阿米巴思维，开展项目，所投入的资源，产出的结果，明确化可衡量，个人的年度规划、月度计划、周度工作都可基于“阿米巴思维”去计划、开展，上承战略，下接组织，明确正产出结果，协调资源，聚焦开展。

2、领导人需要经营哲学

1）利害对立破坏整个公司的道德，损害整体利益

在阿米巴经营中，各个组织都要独立核算，维护自己小团体的想法越是强烈，部门间的争执就越发激烈，就容易破坏公司整体的和谐平衡。

2）领导人应该成为公正的裁判

阿米巴经营就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。

3）不撒谎，不骗人，要正直

阿米巴强调的伦理观不是高深的哲学，而是”不撒谎，不骗人，要正直"等教育小学生的最朴实的伦理。从经营者到阿米巴长都必须具备优秀的人格。

4）哲学要在经营中具体活用

京瓷不采取用金钱刺激人心的报酬制度。阿米巴经营能让员工们感觉到是自己亲自在经营企业的喜悦，是尊重每个人劳动的”尊重人性的经营”。

5）要把有实力的人提拨为组织的领导者

所谓“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。只有实力主义才是公司发展的基础，才能给员工们带来真正的利益。

6）绩效主义和人的心理

经营者必须对人的心理有敏锐的洞察力。 在阿米巴经营中，那些为了众人拼命工作，而且在长时段中业绩显著的人，对于他们的实力当然会做出恰当的评价，并且在加薪、奖金、升职等待遇中体现出来。

7）做成他人无法模仿的事业

不论是哪个领域，只要不惜智慧和努力，开发出感动顾客心灵的新产品，就一定能创造出无限的附加价值。

拆书人感悟❤️：

企业导入阿米巴经营，提高员工参与经营的意识，把收支管理贯彻到每个阿米巴单位，因而能够不断提升工作的附加价值，无止境地提升企业的效益。即使看起来枯燥、极其平凡的事业，也能让它放射光彩，这才是阿米巴经营真正的价值所在。

第三章：阿米巴的组织构建

1、划分小集体，明确其职能

“首先有职能，然后依据职能构建组织”

避免组织过于臃肿，首先考虑企业运行必不可缺的职能，然后依据职能构建组织，根据必需最低限度的职能，构建非常精简的组织。

打造每个人都具备使命感的组织

仅仅将组织按照职能划分是不够的，为了让整个公司团结一致，共同推进经营，归属于各个组织的员工们，必须认清自己组织的职能与作用，并最大限度地尽到自己的责任，这样一种使命感才是最重要的。

2、迅速应对市场变化的柔性组织

“现在就能战斗”—在实现阿米巴经营的时候，不能让组织僵化。要经常思考现有的组织是否能适应市场的情况，要随机应变，灵活的改变组织。

3、支撑阿米巴经营的经营管理部门

制定阿米巴经营正常运行的基础制度—

1）要符合公司的基本思想和价值观。

2）要从经营的角度出发。

3）要如实反映经营的实际状况。

4）具备一贯性

5）对整个公司都要公平

拆书人感悟❤️：各个阿米巴是在共同的理念之下，在同一个公司内，一起奋斗的命运共同体的组织。这让我想到日本大火的电视剧——《半泽直树》，主角是东京中央银行营业部的次长，其背景，应对正在亏损的帝国航空公司，日本政府正在举行选举，为了取得民心向东京中央银行施压放弃500亿日元的债权，不缺乏个人压迫（项目失败就有失业可能，日本是终身制职员）主角为了公司的利益，也为了自己的事业着想，怼天怼地怼领导，凭本事拒绝放弃债券并且做出完美的计划方案提供给帝国航空，让他们自身的力量实现扭亏为盈，而不是取得短暂的轻松，迎来完美的结局。

虽说是银行一个职员的打工生活，其实主角是坚定了银行人最主要的使命，也是组织的目标。

第四章：现场是核算管理的主角（单位时间核算制度）

1、提高全体员工的核算意识—分部门核算

1）贯彻“销售最大化、费用最小化“的原则，这是单位时间核算制度的基础。为了做到销售最大、费用最小，在向客户提供必要的产品和服务时，首先要减少各种损失浪费，降低支出。

2）现场可以活用的管理会计手法：制作简单易懂的报表，数据从一线现场来整理易懂的报表传回一线，制定出单位时间核算表。各个阿米巴运用”单位时间“等指标，设定年度和月度目标，并对实际进行管理。

3）标准成本方式与阿米巴经营的区别：标准成本方式利用往年数据推算出新一年的目标，阿米巴经营则是以产品的市场价格为基础，将市场价格直接传递到各个阿米巴，为了挤出利润会拼命降低成本。

4）从核算表看出阿米巴的实相：关键时如何划分单位时间核算表中的经费项目。

5）凝聚所有阿米巴、所有员工的力量：对于公司来说，理想的状态髌骨不是要求各阿米巴在公司内部展开竞争，而是希望各阿米巴在谋求与相关部门协调一致的同时，自发提升实力。

2、”单位时间核算表“催生创意

1）读懂单位时间核算表 

2）销售部门、制造部门都是利润中心

3）用金额表示目标和成果

4）及时掌握各部门收支情况

5）强化时间意识，提高工作效率

6）用单位时间核算表来统一管理

3、实践京瓷的会计原则

京瓷的会计学的根本就是在会计问题上也要追究本质，要回归到经营的原理原则上对会计问题作出判断。

1）对应的原则

只要物品和金钱流动，表示这种流动结果的票据，就要一一对应地附上，必须做到确实的处理。

2）多重确认的原则

从材料物资的接收、产品的进出货到货款的回收，都要有多人员或多部门进行多次确认，以此推进工作。

3）完美主义的原则

对于设定的生产、销售等目标，京瓷要求不折不扣地“完美”实现。要彻底实现完美主义极其困难，但是只要具备追求完美的坚强意志，就能够避免差错达成目标。

4）筋肉坚实的原则

必要的东西，在必要的时候，买进必要的数量

5.）提升效益的原则

销售最大化，经费最小化；

6）现金本位的经营原则

在单位核算表中，资材的采购按照“即用即买的原则”在购入的时点即将所有的费用入账。

7）玻璃般透明的经营原则

要把经过财务处理后的经营数字透明化，要让干部和普通员工都能读懂，这是很重要的；

4、实际管理的要点

基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反应出来，也就是“收入、经费、时间”，将作为该部门的实际列入，并做到公平公正，简单通俗。

用“实际”和“余额”来掌握业务流程。

拆书人感悟❤️：完美主义原则，在执行当中，把事情做到加分，比如安排这个事情完成，但是却能完成超出预期，其实在这个基础上，更是对执行人员对主观能动性的调动。

5、收入的计算方法：

计算阿米巴收入的三种形式：

1）订单生产形式（不是把各种成本相加然后决定产品的卖价，而是认为先有市场价格，在这一价格条件下，为了获取足够的利润而彻底降低成本）生产制造部门才是利润的源泉。

a.产品价格由市场决定，企业以此为基准，压缩成本，做出利润

b.制造部门从市场获取信息，从事产品生产的制造部门才是利润的源泉。

c.卖给客户的销售金额=制造部门的生产金额

d.让制造部门具备市场意识，提高核算意识，不断强化制造部门的体质。

2）库存销售方式

由销售和制造部门，通过协商决定希望零售价，并通过各流通环节的价格模式，决定京瓷的销售价格，决定销售部门与制造部门在公司内部的买卖价格。

a.库存管理责任在销售

库存销售的关键是如何把库存控制在最小的限度内，以确保公司资产的健全。

b.销售经费最小化，控制销售经费在最小限度之内，是经营的原理原则。

3）公司内买卖

a.部门之间的购销，不是以成本为基准，而是以包含了各自附加值的公司内部买卖价格进行交易，各阿米巴独立核算，独立经营。

b.考虑单品核算

考虑处境，市场的价格，生产效率，成品率等，对每个单品进行收支测算，并由此来决定价格。

c.负责人在这中间要做好公平，正确的判断，不可以只听一面之词，处理不公平，就会削弱各阿米巴对于核算的责任意识。

6、经费的计算方法：

“销售最大化，费用最小化”是经营的要诀。消减经费的的前提要构筑一种正确的掌握实际状况的机制。

1）购入时点记录费用

a，在单位时间核算制度中，要把与阿米巴有关的阅读内的所有费用都作为经费入账。

b，关于购入物品的经费，要遵守“现金本位原则”，在购入的时点就要把所有的费用都计入当月的费用开支，不是以当月使用了多少原材料作为费用支出，而是以当月购进了多少原材料作为经费进行计算。

c，与阿米巴的活动没有直接关系的经费，虽然不是阿米巴可以直接管理的费用，但还是要按照各方可以接受的基准，由个阿米巴分担。

2）受益者担当

在阿米巴经营中，因发生某类经费而收益的部门，要负担这种经费。这样可以杜绝浪费，实现筋肉坚实的经营。

3）劳务费处理

阿米巴长要掌握自己阿米巴单位的平均劳务费，与阿米巴单位的平均劳务费相比，算出是否亏损

4）把经费细分

为了实现费用最小化，必须进一步细分核算表中的经费项目，比如水电费，要先分为电费，再细分到每个阿米巴产生的电费

时间的计算方法-关注部门总的时间

不仅要关注制造所花的总时间，投入时间，还要关注这个部门的总时间，让所有的员工都意识到时间的重要性。

拆书人感悟❤️：陈列道具制作时，在入库时就要计算所花费的费用，不能在出库时，再计算；一个道具生产时，要细分到材料，工艺，人工，这样可以看出那一环花费较多，可以节省；陈列调整时，要将员工的作业时间与部门的平均时间做比较，看出效率。

第五章：打造激情燃烧的团队

1、核算管理结果-靠意志来创造

1）制定年度计划：核算管理周期要依据单位时间表核算，以月度为单位管理，并统计，同时它指明这一年要如何经营企业，各项指标数据必须细化，目标明确，目标周期时间太长会因环境改变而变的没有意义，以一年为单位能确保精度更高。

2）通过制定目标来统一组织的方向：在制定“master plan”时首先必须要描绘自己的“愿望”并且有实现的具体方针目标，以及达成目标的方法对策，明确传达给各阿米巴长后，要确保大家的“愿望”一致，并且及其强烈，要具备无论遭遇何种困难，都要达成目标的坚强信念！

3）按月度为单位进行核算管理：月初制定月度预定，就是各阿米巴在当月如何开展活动的数字表现，要通过各项数据确保目标实现。

4）以年度计划为基础调整月度预定：各项目每月要进行核算，确保进度是否符合“master plan”。

5）整体认同的累计数字：预定数字从下而上累加，必须有可靠依据，出现意外，可以相互协助，但是无论如何也要实现。

6）阿米巴内部目标共有：所有阿米巴必须充分了解预定内容，大家有共同目标，一起分享成功喜悦。

7）每天的工作进度全员都要掌握：通过确认每天的实绩数字，每位员工能切身感受自己的工作与部门的实绩密切相关，以此达到快速反应，促使整体目标达成。

8）以坚决完成计划的坚定意志投入工作：领导人具备无论如何也要达成既定的坚强意志，所有阿米巴朝着目标竭尽全力，奋斗到最后一刻，不允许轻易寻找失败的借口，不断反省，从中总结归纳改进。

拆书人感悟❤️：制定年度计划时，不仅仅是通过几个数字，而是要成为全体人员的共同“愿望”，现在网络上很流行一个名词“打工人”，我认为这个词本身是没错的，但是一定要有强烈的意志，你是为自己打工，为企业和社会创造价值，这样才能更好的融入企业，这是具备成为阿米巴的基本觉悟。

2、支持阿米巴经营的经营哲学

1）定价即经营。

a.阿米巴销售的使命是看透客户能够乐意接受的最高价格,领导人必须对销售部门收集来的信息认真分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己产品价值的基础上，决定价格。定价是决定企业生死的大问题。

b.定价与降本联动。定价必须考虑收支平衡，领导在基于客户和市场做出定价时，必须考虑到相应的成本控制。

c.应对市场变动，经营者的使命感。即使经营高层决定降价，但就是在这个价格下仍然要挤出利润，因此部门负责人不能只是被动接受供应商报价，要抱着“无论如何也得以这个价格进货”的态度与供应商交涉，必要时可以向上级领导人寻求支持。

2）能力要用将来进行时。

为了增加订单(销售额)，要积极行动起来，即使技术上困难的产品，即使现有价格做不下来的产品，也要以“能力要用将来进行时”的观点进行挑战。

3）追求事业的持续性。

在制造业的阿米巴经营中，产品制造的基础是技术，为了在公司内部积累所有的技术，就要尽量不使用外发，应该在公司内部建立附加值高的、连续性的生产流水线。

4）销售与制造共同发展。

销售部门分享市场信息：竞品动向，客户需求，产品的社会意义等。制造部门也要将自己的技术水平与竞品的比较优势告诉销售部门，并将自己有价格竞争力、有魅力的产品推向市场的意志和决心传递给销售部门。

5）不断从事创造性的工作。

阿米巴的员工不只是努力做好上司分配的工作，还要寻找更好的工作方法。同样，阿米巴的企业也不能只做好传统业务，还要想着开拓新的领域，可以通过聘用具备新领域专业知识人才等方式。

6）设定具体的目标。

按月度细化出经营目标，这些是每个阿米巴长的愿望目标，必须自己制作，再由经营管理部门汇总成表。

7）具备“公司整体”意识。

阿米巴长虽然守护自己的阿米巴并促成其成长发展是前提，但在同时，又必须具备公司整体利益优先这种利他之心。

8）上级领导要站在前头，不能完全放权给下级。

3、培养领导人

1）提高经营者意识的最佳体制——阿米巴。要让自己的组织变成如此卓越的部门，领导人首先必须描绘自己的梦想，将自己的全部能量倾注到这个集团中去。

2）通过会议发言，端正干部思想。

干部们通过会议不但可以正确把握各个部门的状况，对今后如何推进事业进行讨论，同时，对基层领导人进行指导和教育也非常重要。

3）树立高目标，每天全力以赴。

如果只是设立一个很低的目标，只能得到很低的成果。为了大幅度提高公司业绩，无论如何必须树立高目标。“全力过好今天这一天，就能看清明天；这个月拼命工作，就能看清下个月。”

4）拥有共同的事业目的和判断基准。

a.对于领导者自身而言，当然要明确做事业的目的。而一个集团为了团结一心，推进事业，就必须明确事业的“大义名分”。

b.所谓经营，就是每天判断的积累。对于领导人，特别需要他能做出正确的判断。为此，领导人从平时起就必须努力掌握“作为人，何为正确”这一普遍性的哲学原理。在自己掌握正确的判断基准的同时，还要做出努力，让自己的团队共有这一判断基准。

拆书人感悟❤️：

1、作为品牌新品类加入市场，定价是首要关键。定价更主要是基于消费者画像，及市场行情，而不是简单依据供货价格及倍率。

2、如果现有供货价格不符合我们的需求，我们要想办法解决，以保证公司利润。

3、为了大幅度提高公司业绩，无论如何必须树立高目标。但之前我们也说过，目标是基于合理性，何为合理？作为品牌里的新品类的并无历史数据，所以我们目前设定了几个试验店铺，从多方面想办法推进销售。“全力做好今天，就能看清明天”我们的目标也是在这样实践中修正，将经营方案去芜存菁。