学习了第一章，还是需要梳理一下——人力资源规划。

第一章概况

前言

首先来了解一下，什么是组织结构及组织结构设计。

组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

两者相比，从逻辑上讲，组织理论包含组织设计理论。组织理论称为广义的组织理论或大组织理论，包含了组织运行的全部问题，如环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论称为狭义组织理论或小组织理论，仅仅研究组织结构的设计。

对于它的发展，也经历了三个阶段。

1、古典组织理论，主要以韦伯、法约尔为代表的以行政组织理论为依据，强调刚性结构，如三星公司的动作标准化。

2、近代组织理论，以行为科学为依据，强调人的因素。

3、现代组织理论，以权变管理理论为依据，如，盛大游戏的游戏人生系统，为每一位员工定义身份，积攒经验。

对于它的分类，也有两种。

静态：研究组织的体制(权,责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)等内容。

动态：静态研究的内容仍占主导地位,依然是组织设计的核心,动态是静态的进一步发展，加入人的因素，如协调、绩效管理、激励制度、人员配置与培训等。

组织设计的基本原则：

1、任务与目标（根本目的，最基本原则）

2、专业分工与协作（卖油翁的故事）

3、有效管理幅度（元朝：十夫长、百夫长、千夫长等）

4、集权与分权相结合（超市：沃尔玛和家乐福的区别）

5、稳定性和适应性相结合（快递：EMS）

对于它的内容，两种方式。

从组织结构存在的具体形态，包括决策层、管理层、执行层、操作层。

从组织内部互联关系，包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设计。

普及两个概念，管理层次和管理幅度（两者成反比）。

管理层次：权层级的数目

管理幅度：主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

新型的组织结构模型

超事业部制（宝洁）

按照产品、地区和顾客等标志划分为若干独立的经营单位组成事业部，再按照提供产品（服务）的的种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合一起成为超事业部，即公司总经理与各个事业部之间多了一级管理机构。各事业部自负盈亏，独立运营，可根据需要设置自己的职能部门，超事业部协调各事业部活动，总公司负责制定政策方针、重要人员任免、价格、经营监督等，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。

优点：1、可联合开发；2、协调各事业部，增加灵活和适应性；3、使总经理从日常事务解脱出来；4、培养高层接班人。

缺点：1、增加横向、纵向工作量，降低决策和执行效率；2、增加管理人员及成本。

主要适用于规模特别巨大，产品种类较多、大批量生产，业务及市场分布广泛，事业部超多等的企业。

矩阵式（篮球队）

增加横向，这是横、纵两套系统交叉的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

优点：1、加强各部门之间沟通，及时解决问题；2、提高组织灵活性，充分利用人力资源；3、学到更多技能；4、解决组织结构稳定，但任务多变的矛盾；5、综合管理与专业管理相结合，有效分权；6、项目成员享有较高决策权，因而成员对组织的承诺及组织对成员的激励水平均较高。

缺点：1组织关系复杂，双重领导；2、临时观念，责任心不强；3、项目负责人责大于权或过度妥协，影响决策效率。

多维立体组织（美的、跨国公司）

将矩阵式和事业部制有机结合。综合了产品、地区、职能参谋机构，形成三类管理组织机构系统：按产品划分事业部——产品利润中心（产品事业部）；按职能（生产、调查、人事、质量等）专业参谋机构——专业成本中心（总公司专业职能参谋部）；按地区划分——地区利润中心（地区经理）。三方共同组成产品事业委员会。

优点：1、共同决策；2、最大限度满足客户需求；3、确保职能目标实现；4、人力资源灵活共享；5、适应环境及复杂决策；6、应用于跨国公司。

缺点：1、三重职权关系；2、高强度训练；3、横向协调困难；4、影响决策效率。

模拟分权组织（东风：零部件厂）

生产经营连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产特点和管理要求不同，人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门，“模拟”独立经营核算。只有总公司真正自负盈亏，独立核算；只有总公司总经理为企业法人；实行统分结合的经验管理体制。

优点：1、较广应用；2、深化内部改革，加速经营机制转换；3、增强企业活力；4、责权利结合。

缺点：1、内部价格体系不容易捋顺；2、各分公司经营计划难确认；3、考核困难；4、信息交流差；5、横向协调困难。

我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。

流线型组织（新型外卖）

以业务流程为中心的组织模式，需要具备三方面内容：1、流程维度为主干；2、必要的职能服务中心；3、信息技术支持。

优点：1、以顾客和市场为导向；2.业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心；3、组织结构的扁平化；4、流程团队是基本构成单位；5、适应环境,从集权层级制到扁平层级制再到扁平化的流程组织。

缺点：1、确定核心流程难；2、配套性变革；3、提高员工综合素质。

网络型组织（NIKE）

以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。

四种基本类型：

内部网络：内部减少管理层，打破部门界限，扁平的网状联合体。

垂直网络：垂直网络是在特定行业中，由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。

市场网络：是指代表不同市场的企业之间的联系。

机会网络：现代网络型组织上中最先进的一种。不同组织为实现共同目标暂时组成联合体。

优点：1、优势互补；2、顾客、市场导向；3、降低管理成本；4、注重团队。

缺点：1、易丧失控制权；2、难协调；3、潜在对手持续增加；4、知识产权被侵占。

各类组织结构分项设计

组织的职能设计

进行组织结构设计的首要步骤。根据组织的目标来确定，包括企业经营和管理职能设计，如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等。

设计的步骤：

1、职能分析。明确企业的关键职能和基本职能。

2、职能调整。根据目标进行调整。方法包括充实已有职能、增加、转移或重新确定职能的重心。

3、职能分解。逐步细化，，将总职能分解成若干相对独立、易于操作的具体业务活动。

设计的方法：

1、基本职能设计。根据功能、作用。

2、关键职能设计。根据战略特点、发展目标。

组织的部门设计

（一）部门纵向设计

1、管理幅度。

两种方法：

经验统计法：调查所得。

变量测评法：将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性和定量相结合的方法确定。步骤：找出影响变量→分析各变量影响程度，求权数→将管理人员的总权数和标准值比较，确定。

例：洛克希德公司

影响变量：职能相似性、地区相近性、职能复杂性、指导与控制工作量、协调工作量、计划工作量

表一

表二

影响因素：

工作性质；人员素质情况；管理业务标准化程度；授权程度；管理信息系统的先进性。

2、管理层次。

设计方法及步骤：

1、按照企业纵向职能，确定企业的管理层次。

2、管理幅度与管理层次成反比。

3、选择具体的管理层次。

4、对个别管理层次作出调整。

（二）部门横向设计

两大类方法。

第一类：企业总体结构角度

（1）自上而下法：以高层管理人员为出发点，把企业各项工作依次细化，按照已经设计的管理层次依次设计下一部门。

（2）自下而上法。

（3）业务流程法：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出。在工业工程领域，制造工作被分为设计、加工、装配和测试。

第二类：不同对象和标志

（1）按人数划分法

（2）按时序划分法：N班制

（3）按产品划分法

（4）按地区划分法

（5）按职能划分法：专业化

（6）按顾客划分法

企业各个管理和业务部门的组合方式

1、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵式。

优点：高度稳定性

缺点：仅仅了解自己的工作和任务；规模小时有效，规模大时适应性下降。

2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制、模拟分权。

内容：一个企业由若干自治或模拟的自治性单位组成，每个单位须对自己的工作和成果负责。

3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织、流程型、网络型。

部门设计还需要解决以下四方面的问题：

1、保证行政命令和生产经营指挥的统一（首脑负责制、正副职上下级关系、一级管一级、直线—参谋制）

2、责权利对应一致。

3、执行和监督机构分设。

4、机构和人员应当精简。

企业组织结构的变革

企业战略与组织结构的关系

1、组织结构功能在于分工协作，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时需采用适合组织发展的战略，对组织结构进行调整。

主要战略：

主要战略

（1）增大数量战略——发展阶段——采用简单结构和形式。

（2）扩大地区战略——进一步发展——职能部门结构。

（3）纵向整合战略——增长阶段后期——事业部制。

（4）多种经营战略——成熟期——矩阵结构或经营单位机构。

3、战略前导性与结构的滞后性。

一般来说，在组织变革时，应充分发挥企业内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统。

三项原则：（1）以系统为主，功能为辅。（2）以效率为准，以结构为辅。（3）以工作为主，层次为辅。

企业组织结构变革的程序

组织结构变革程序

（一）组织结构诊断

组织结构诊断图

1、组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查。

系统地反映组织结构的主要资料有:

（1）工作岗位说明书：工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别、该岗位同其他岗位的关系。

（2）组织体系图：用图形描述各部门职责、权限及相互关系，一般采用金字塔式的体系图。

（3）管理业务流程图：用图解方法表示工作流程。主要包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。

2.组织结构的分析

三方面：

（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变？需要增加那些新职能？哪些原有职能需要增强？哪些陈旧职能取消或合并？

（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于中心位置。

（3）分析各种职能的性质及类别。产生结果的职能；支援性职能；附属性职能；高层领导工作。

通过分析职能性质和类别，要是成果性职能的位置配置在非成果的职能之上。

3.组织决策分析

考虑因素：（1）决策影响的时间（某决策影响较短时间，可下放较小一层或具体部门）。（2）决策对各职能的影响面（仅涉及某一职能由较低曾决策；如影响多项职能应有全面照顾的较高层决策）。（3）决策者所需具备的能力（决策层次与决策者所需知识面、经验、信息资料和分析问题能力等相适应）。（4）决策性质（常规性、重复性决策可交给较底层；例外性、非程序性应由较高层决定）。

4.组织关系分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？

（二）实施结构变革（方式+措施+根本原因）

企业变革的征兆

1、经营业绩下滑（市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略）

2、组织结构本身病症的显露（决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加）

3、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。

企业变革的方式

1、改良式变革。常用方式，即小改小革，修修补补，如新设一个职位等。

2、爆破式改革。不适用中国，即短期内完成组织结构的重大以至根本性变革，如两家合并、各类结构更改。

3、计划式变革。比较理想，现代组织理论主张，即制定全面规划，有计划、分阶段实施，如企业组织结构整合。

企业变革的阻力

表现：经营恶化，工作效率低下，调职和离职人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对理由。

根本原因：冲击习惯的工作方式和已有的业务知识和技能；市区工作安全感；因循守旧的思想；不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

措施：

1、让员工参与组织变革调查、诊断和计划，充分认识变革的必要性和责任感。

2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位。

3、大胆启用年富力强具有开拓精神的人才，从组织方面减少阻力。

变革注意事项：

1、改革方案仔细研究，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”。

2、先试点再推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合后需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。

（三）企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并未以后的调整和变革做好准备。

万能案例模板

一、准备阶段（明确目标，组建团队，收集资料，了解情况）

二、计划阶段（依据信息，指定初步计划，上报修改）

三、实施阶段（确定计划后，分阶段，按部就班实施）

四、总结评价阶段（检查、反馈、总结、评价、改进）

工作岗位设计

工作岗位设计的基本原则

1.明确任务目标原则（所属单位的总体目标？每个岗位的目标？岗位目标要具体化、明晰化，与任务量相适应）

2、合理分工协作原则

3、责权利相对应原则

改进岗位设计的基本内容

（一）岗位工作扩大化与丰富化

解决劳动分工过细，工作单调乏味等问题。

1、工作扩大化（自行车、快递）

增加任务、扩大岗位任务结构:横向、纵向。

横向扩大工作:

将分工很细的作业合并，由几个人共同负责几道工序；

在单调的作业中增加一些变动因素，如分担维修、清洗等辅助工作；

包干责任制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；

降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作。

纵向扩大工作：

将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法等。

2、工作丰富化

充实岗位工作内容,使岗位工作丰富多彩(建立在工作特征模型上) “一专多能”；

明确任务意义；

任务的整体性，使员工了解本岗位与总任务、总目标、总过程的关系；

富裕必要的自主权，可自行设定中短期工作任务和目标；

注重信息的沟通与反馈。

(二)岗位工作的满负荷

工作量应当饱和，有限的劳动时间充分利用。重视对岗位任务量的分解，设计出合理的劳动定员定额标准。低负荷和超负荷都是有问题的。

(三)岗位的工时工作制

工作时间如何安排，例如轮班和作业时间。

(四)劳动环境的优化

建立起“人-机-环境”的最优化系统。

应考虑物质因素：工作地组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。

应考虑环境因素：空气、湿度、温度、噪音、厂区绿化等。

改进工作岗位设计的意义：

企业劳动分工与协作的需要；

企业不断提高生产效率，增加产出的需要；

劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动；

在生理、心理上的需要。

岗位设计的基本方法

（一）传统的方法研究技术

调查研究实证方法，对现有岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析，找出不必要不合理的部分，安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。

目的：检查和消除岗位员工费时费力的操作,克服停工、等待等工时浪费的现象,有效促进岗位工作的满负荷。

具体步骤：选择、记录、分析、改进、实施。

具体应用技术：

1、程序分析。

以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象,通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析,剔除不合理的部分,重新安排生产程序,将人力、物力耗费降低到最低限度,以提高岗位工作的综合方法。

程序分析

2、动作研究。

将员工的作业分解成若干作业要素,必要时可将要素再细分为一系列动素。把动作中不合理的、多余、重复的部分加以改进。动作经济原理:指实现动作经济原则,用以改善工作方法。

1、人体的利用:将动作进行重新组合,使之符合人本身的特性。

2、工作地布置和工作条件的改善:将工作地布置得将人体消耗降到最小。

3、有关工具和设备的设计:将工具和设备设计和摆放得将人体消耗降到最小。

如何应用程序分析或动作研究?

首先,要考察现行的程序,对它提出各种问题,然后,运用动作经济原理,做好四方面工作:1取消所有不必要的工作;2合并重复的工作;3重新调整所有的工作,使作业更有条理、更有效率;4检查各项具体操作能否简化。在此基础上,拟定出新方法。最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上,与旧方法进行比较,计算新方法可能带来的效果和效益。

（二）现代工效学方法

工效学是研究人机关系的一门学科。通过研究人、机器、环境的相互作用以及有效结合,使设计出来的“人-机-环境”系统更能适合人的特点。现代工效学的指导思想是以人为本,结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素,系统的进行分析,在一定的外部空间环境下,妥善处理人机矛盾,寻求符合人规律的最佳方法,使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全,不易产生疲劳。吸收了生理学、心理学、工程学、测量学、卫生学等多领域原理和方法。

（三）其他可借鉴方法

基本功能是“研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置”。具体来说,有以下四个功能:规划、设计、评价、创新。

企业人力资源规划的基本程序

一盘二分三定：内外分析；定架构、定岗位、定编、定额。

(一)狭义的人力资源规划

1、人员配备

2、人员补充

3、人员晋升根据企业目标、人员需要、内部员工分布情况；内容一般包括晋升条件、比率、时间等。

(二)广义的人力资源规划

1、人员培训开发计划

内容：受训人员数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、培训费用预算等。

2、员工薪酬激励计划

3、员工职业生涯规划

4、其他人力资源计划

劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。

人力资源规划的作用

1、满足企业总体战略发展的要求

2、促进企业人力资源管理的开展

3、协调人力资源管理的各计划

4、提高企业人力资源的利用效率

5、使组织和个人发展目标相一致

人力资源规划的环境

外部环境

1、经济环境：经济形势、劳动市场的供求关系

2、人口环境：社会或本地区人口规模、劳动队伍的数量、结构和质量。

3、科技环境

4、文化法律等社会因素。

影响的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等，户籍制度、住房制度、社会保障制度等。

(二)内部环境

企业的行业特征

企业的发展战略

企业文化

企业人力资源及人力资源管理系统

制定企业人员规划的基本原则

确保人力资源需求的原则，人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

与内外环境相适应的原

则与战略目标相适应的原则

保持适度流动性的原则

制定企业人力资源规划的基本程序

核心：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需平衡。

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料。

3、分析人力资源需要和供给的影响因素基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。

企业人力资源的需求预测

人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提。

内容：企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。

预测的局限性

环境的不确定性

企业内部的抵制

预测的代价高昂

知识水平的限制

影响人力资源需求预测的一般因素（11条）

•顾客需求的变化(市场需求)

•生产需求(或者企业总产值)

•劳动力成本趋势(工资状况)

•劳动生产率的变化趋势

•追加培训的需求

•每个工种员工的移动情况

•员工的出勤率

•政府的方针政策的影响

•工作小时的变化

•退休年龄的变化

•社会安全福利保障

需求预测的基本程序

需求的预测包括：人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。

一、准备阶段

(一)构建人力资源需求预测系统

人力资源徐子预测系统图

(二)人员预测环境与影响因素分析

1. SWOT分析法

2.竞争五要素分析法（迈克尔 波特）

新加入竞争者、竞争策略分析、替代品分析、顾客群分析、供应商分析。

(三)岗位分类

战略管理者、运营管理者、市场运作人员、保障管理人员、社会化服务管理人员。

(四)资料采集与初步处理

1、数据采集

2、数据初步处理

二、预测阶段

1、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

2.进行人力资源盘点,对现有人员缺编、超编等统计分析。

3.将上述统计结果与部门主管进行讨论,修正并得出的统计结果,即得出现实的人力资源需求量。

4.可以根据历史数据,对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。

5.未来需求量

6.综合平衡,得出净需求总量

三、编制人员需求计划

需求预测的原理

(一)惯性原理：已知A，用A-预测A+。

(二)相关原理：已知A、B、C，知道较多同期三者的数据，通过B+、C+预测A+。

(三)相似原理：已知A、B有类似发展规律，知道B可以预测A。

需求预测定性方法

(一)经验预测法：适用于1年内预测，自上而下或自下而上。

(二)描述法：适用于中期1-3年。

(三)德尔菲法(专家评估法)：长期，问卷调查法伤，听取专家分析评估，反复多次，最终达成一致。

需求预测的定量方法

(一)转换比率法(比如学生和教师比例)

(二)人员比率法(比如辅导员和教师比例)

(三)趋势外推法(随时间变化具有趋势)

(四)回归分析法(因果关系)

(五)经济计量模型法

(六)灰色预测模型法

(七)生产模型法

(八)马尔可夫分析法

(九)定员定额分析法

1.工作定额分析法

2.岗位定员法

3.设备看管定额

4.劳动效率定员法

5.比例定员法

(十)计算机模拟法

企业人力资源供给分析

内部供给预测

考虑因素:自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。

外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素

(1)地域性因素

(2)人口政策及人口现状

(3)劳动力市场发育程度

(4)社会就业意识和择业心理偏好

2、企业外部人力资源供给的主要渠道

(1)大中专院校应届毕业生

(2)复员转业军人

(3)失业人员、流动人员

(4)其他组织在职人员

内部供给预测的方法

(一)人力资源信息库法

技能清单、管理能力清单。

(二)管理人员接替模型：往年数据分析，形成今年。

(三)马尔可夫模型：通过发现组织人事变动规律，推测组织未来供给情况。

企业人力资源供给与需求平衡

供求关系的三种情况

一是人力资源供求平衡

二是人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下。

1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2.合并或精简某些臃肿的机构。

3.鼓励提前退休或内退。

4.提高员工整体素质,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。

5.加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。

6.减少员工的工作时间,随之降低工资水平。

7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

三是人力资源供小于求（供不应求）,企业设备闲置,固定资产利用率低。

1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。

3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。

4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。

5.制定聘用非全日制临时工计划。

6.制定聘用全日制临时工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,以提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。

人力资源规划的目的就是要使企业未来人力资源供求实现平衡。

人力资源管理制度规划

制度化管理的基本理论

制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”,是由德国马克斯•韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。

制度化管理的特征

(1) 在劳动分工的基础上,明确权力和责任。

(2) 按照各机构、各层次不同岗位权力的大小,以制度形式巩固下来。

(3) 以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。

(4) 在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离。

(5) 管理人员在实施管理时有三个特点:一是根据因事设人的原则;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。

(6) 管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会。

制度化管理的优点

制度化管理更具优越性。

(1)个人与权力相分离

(2)是理性精神合理化的体现

(3)适合现代大型企业组织的需要

制度化管理的类型

1. 企业基本制度（“宪法”）

2. 管理制度（活动框架）

3. 技术规范

4. 业务规范（品德、劳动纪律、仪表仪态等）

5. 行为规范

企业人力资源管理制度体系

构成

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。（重于应用）

表一

表二

特点

(一)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。

1、录用 2、保持 3、发展 4、考评 5、调整

(二)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。

隐含着两种基本要素,一种是有形的,别一种是无形的。

基本原则

1. 将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展,这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。（如薪点制）

2. 从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系,使之更加充满活力。

3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管

理理论的同时,有所创新、有所前进。

4. 企业人力资源管理制度规划与创新,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。

6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

基本要求

企业组织管理中各项 制度的制定和形成,要满足以下五个基本要求:

1. 从企业具体情况出发

2. 满足企业的实际需要

3. 符合法律和道德规范

4. 注重系统性和配套性

5. 保持合理性和先进性

人力资源管理制度规划的基本步骤

1. 提出人力资源管理制度草案

2. 广泛征求意见认真组织讨论

3. 逐步修改调整充实完善

制定具体人力资源管理制度的程序

1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因,地位和作用,重要性和必要性。

2. 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。

3. 明确规定目标、程序和步骤,以及应当遵守的基本原则和具体的要求。

4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理。

5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。

6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求,以及薪酬奖励、人事调整、晋升培训等,作出明确规定。

8. 对各个职能和业务部门的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9. 对权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

10. 对制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必须的说明。

问题

1.简述超事业部制的优缺点及适用性

2.简述矩阵制的优缺点

3.简述多维立体制的优缺点及适用性

4.简述模拟分权制的基本特征及优缺点

5.企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革?可以采取哪些具体的变革方式?