最近在做一个质性研究，我根据曾鸣等CSO的出现提出了一个概念——“学者型高管”，即：过去专业从事学术体系研究且有相应的学术成果，后进入企业从事于企业经营管理的高级管理人员。这群人的出现并非雪中送炭，而是企业在大踏步前进过程中“锦上添花”的存在。

管理环境复杂多变，战略的制定已经成为一个持续且动态的关键环节，组织的重新设计已经成为企业核心竞争力不可缺少的一部分。因此，CEO们需要一个可以一起思考的伙伴，学者型高管正是扮演了这样的一个角色，他们通过有效的沟通辅助CEO们进行战略决策，确保企业战略落实到各个业务部门，并将业务部分的问题反馈至高层。

学者型高管具有如下特质：

1.具备深厚的管理知识理论（经典管理思维，经典管理案例）；

2.对“管理”要素这一关键角色的强烈认同；

3.掌握科学系统的工具和方法论，具备框架性思考能力；

4.拥有学以致用、造福企业的强烈愿望；

5.中国实践与西方理论体系融会贯通，从而具备行业前瞻性

6.注重和企业家的有效沟通和交流；

7.注重商业思想的创新；

8.强烈的理论自信

但多数民营企业家逃避管理，且要求快速见成效的民营企业尚未意识到系统性思考和管理对于企业持续发展的重大意义，就目前的情况而言，大多数企业的成长是基于制度红利和趋势红利，此时，老板们更擅长短期经营而非长期管理，前者有看得见的利益而后者初建却有长期的阵痛。因此，相对于责权明确的管理，他们推崇人情驾驭而非制度管理，在前者依然释放着经营红利的时候就更难以承认后者的作用。值得注意的是，在0-1阶段，必须重经营轻管理，在1-N阶段，企业发展必须向管理要效益，依赖于管理释放的红利。

这就是他们为什么要急切来大学读EMBA的原因了。受制于自己的思维局限，受制于管理知识和工具的匮乏，他们渴望知识，他们渴望改变，他们渴望人才的引进。当看到他们的目光中充满强烈的求知欲望时，我很感动，感动于这样的企业家精神。

企业在回避管理，我们作为学生又何尝不是？

反观自身，我们作为学术研究者，自身匮乏的主要是两个方面，一个是扎实的管理理论积累和系统的工具和方法论，另一个是理论自信，因为我们总认为知识无用。当然， 要想拥有理论自信，就必须具备前者，这也是我们能够与企业家对话的前提和基础。最近，曾经担任新希望六合集团公司总裁的陈春花教授的一次演讲让我印象深刻，她作为一名学者型高管怀着“学以致用”的初心和强烈的理论自信，凭借其深厚的理论基础，她利用短短的三年时间让六合的市值翻了几十倍。她说我们所学已经足够指导企业，但前提是我们的理论基础真得很坚实。举这个例子，我想这已经很能说明问题了——我们在回避“学以致用”这个问题，换句话说，我们在回避真正的管理，不能将管理理论加以验证，不能将实践与理论进行整合，而管理学应该被验证，必须被验证且能够被验证，穿透这两者的边界是学者型高管的使命，也是我们的责任。

而当我看到那些放弃国外终身教职而投身于未来行业洪流中的学者型高管们，心中不禁佩服和感慨起来，比如曾鸣、陈龙和廖建文等人。在知识重要性凸显的时代，在环境剧烈变化的今天，我想，实践界为我们这些人提供了更为广阔的平台，无论是做有意义的研究还是做有利于企业行业发展的事情。

于是，这几日有如下想法：

1）时机：在发文要求满足后，去企业接触实践；

2）要有理论自信：民营企业家迫切需要我们贡献基于当下行业发展的管理理论体系和方法论，这就是我们当下的价值；知识有用，要有理论自信；

3）刻意培养管理能力：管理理论和知识（EMBA等高管匮乏）+管理工具与方法（EMBA等高管匮乏）+管理技能（我们匮乏）

培养管理技能：时间管理；开会；沟通；概念技能

4）学以致用的前提准备：不要摘了西瓜丢了芝麻，积累管理的系统知识和工具方法，然后去学以致用；

5）目标:深刻理解经典管理理论（见到理论联想到实践场景）；掌握经典的管理思想；拥有专业领域中完整的管理知识体系

6）行动：读教材；读经典著作；长期跟踪一个理论的发展；长期跟踪一个企业的发展；

引入专业写作：开始写企业发展的随笔，倒逼思考和总结，创造有价值的东西，练习文笔；

7）与企业家实现有效对话：前提是必须掌握系统的管理体系和方法；

问自己一个问题:如果读博，我是希望日后用管理知识去辅助AI企业，还是致力于用技术做企业？

参考文献：《从教授到首席战略官：曾鸣陈龙廖建文去》附文摘自《哈佛商业评论》

教授在科技公司任职，亦是全球趋势。斯坦福大学商学院院长JonathanD.Levin对《财经》记者说：“在斯坦福大学，有很多院系都与公司关系密切，很多教授每周会有一天是在公司度过的。一些经济学教授也会在科技公司任职，包括Google、Amazon、Uber、Microsoft有教授出任首席经济学家一职，例如Microsoft的首席经济学家Susan Athey，就出自斯坦福大学商学院，她协助Microsoft建立了数字广告平台。”

曾鸣对《财经》记者说，对于商学院而言，如果纯粹讲国外那一套理论，很快就没有市场了，因为那些离中国很远，你需要讲出当下企业家真正感兴趣的问题，用学术的系统性思考能力形成有价值的观点。从这个意义上说，长江商学院是一个“压力很大的检验平台”。在同行眼里陈龙是极富学术气质的战略官，他认为掌握框架性思考能力的教授，必须能产生实践洞见，才能有更大的成就。他以亚当·斯密举例，其之所以能够成为经济学鼻祖原因有三，一是集诸人之思想大成于一身，形成了自己的理论体系；二是与当时的前沿探索者们广泛交流、碰撞观点，以致形成新的思想；三是将理论体系与重要实践融会贯通，能够真的理解社会未来的重要趋势，用德鲁克的话来说叫“预见正在发生的未来”。

在陈龙看来，长江商学院是一个融合之处，因为好的教授普遍都拥有框架性的思考能力，但却往往不能产生实践洞见。很多企业家通常只有实业经验，虽能判断商业的重点与机遇，却无法形成公司的战略体系。

“一个好企业若想发展，一位好教授若想成长，都必须同时具备框架思考、交流碰撞与实践三部分，缺一不可。”陈龙说，“长江商学院不仅改变学生，也改变了教授，它是一个化学反应体，让双方能够真正去理解和推动在现实社会中发生的事情。”

曾鸣：

三位首席战略官都是在各自企业发展的关键转折期加入，其中曾鸣加入阿里最早，也是最完整地经历了中国企业发展的黄金十年。

早在2000年，曾鸣开始研究中国互联网企业案例，那时候他还在INSEAD（英士工商管理学院）任教。由于当时中国的互联网公司多数在拷贝美国公司的商业模式，曾鸣一时找不到有意思的案例。

“那时候的阿里巴巴很小，只有100多人，但是非常独特，没有人能够看清它的未来。当时如果讲新浪，无非就是‘中国版雅虎’，但阿里可以讲很多东西，双方可以辩论。”曾鸣回忆。

在INSEAD和长江商学院任教期间，曾鸣越来越觉得技术的变革给商业带来了巨大影响：一是企业所熟悉的传统知识，很多不能用了，企业本身需要一些原创思想；二是商学院的那套传统教学理论，对学员的吸引力急剧下降。所以越来越需要有思考能力的企业家，和有理论背景的教授共同创造新知识。

“十年前教授加入公司还很少见。但今天，在美国已经有几百位经济学家在互联网公司中任职，这是比较常见的事情。”曾鸣说。

曾鸣一直关注着阿里，2001年给阿里员工做培训，2003年成为阿里的战略顾问，直至2006年正式加入阿里任集团参谋部资深副总裁，“如果不去企业，那就永远是一个学校里的学院派教授了”。

彼时的阿里亦处于关键转折点，一方面刚刚接管雅虎中国，次年阿里巴巴B2B业务在香港上市，由此开启了阿里业务增长最快的十年。淘宝的搜索和广告平台、云计算、大数据等几个重要业务的发展，以及阿里后期的几次大分拆（25个BU的设置），都有曾鸣的影子。

曾鸣曾表示，战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么、不该做什么，有所不为，才能有所为。一项业务可不可做，最重要的是对机会成本的判断。

曾鸣将2016年之前淘宝的战略总结为三个阶段：战略尝试期、成形期和扩张期，分别对应了创立之初至2007年（日均GMV过亿）、2007年至2012年（日均收入过亿）、2012年至2016年（超过沃尔玛）。这三个阶段中，随着产品种类越来越丰富，分别对应了社区、市场和平台三个核心能力。

在2007年，淘宝日均GMV过亿，曾鸣认为这是从“0”跨越到“0.1”的象征，但当时其实没人知道为什么硬要过一个亿，只是有种模糊的感觉会发生化学反应。

在这一阶段，淘宝的战略核心就是社区，早期卖家和买家的关系没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然变成卖家。早期角色定义很模糊，充满了自动发展和演化的可能性。其中，一个很重要的战术上的基石是阿里旺旺，最早开发出来是想与QQ竞争，但后来这个工具起到的作用是允许卖家和买家直连互动，从中产生淘宝的市场文化，例如“亲”这样的淘宝体就是从中产生的，相比之下，ebay则禁止卖家和买家联系，因为这样ebay从中收费更简单，这也是淘宝将ebay打败的核心原因之一。

在组织上，这一阶段是战略共识期，“不仅是CEO脑子里的想法，至少是VP能开口说出来的那张图。”曾鸣说。

2008年至2012年淘宝进入爆发期，这是从“0.1”到“1”的过程。在这个阶段，日收入过亿成为里程碑标志，因为日收入过亿的背后，首先要平台上各个角色能赚钱，然后平台才能赚钱。由此淘宝引入了广告营销体系，把淘宝上各个角色的利益用智能算法自动完成，而不是靠人工。其带动了几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把链接放在自己的小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。在第二阶段，其核心战略是这套广告体系，它奠定了淘宝利益分配的机制，如果不通过智能算法，投入再多人力都无法完成这件事。

在这期间，公司内部开始需要互动，自上而下和自下而上这两部分要在中间碰，CEO是不能脱手的，需要把战略上的想法，变成一个可执行的东西。

2012年淘宝开始讨论第三个阶段的战略升级，曾鸣回忆，当时的会议开得特别胶着，争论非常激烈。特别是2014年之后，随着互联网行业无线时代的到来，淘宝如何升级亦是争论的焦点。

到了第三阶段，光靠野蛮生长已经不行，需要运用组织的力量，这时起到关键作用的是开放平台。由于各种各样的软件服务商、代运营等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的基础设施建设，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

这一阶段的战略需要能够被传达和分解，公司需要的是聚焦、效率和纪律性，所以可以制定细致的KPI。大多数基础员工需要了解到，在这个业务模式中，自己创造了什么价值、靠什么赚钱。

“战略是打出来的，不要追求完美，这与纯学院派有很大不同。在大方向明确后，另一个关键点是一定要找到突破口，然后在此之上扩大战果。”曾鸣说，阿里的所有大项目，例如B2B业务、淘宝、云计算，以及今天的菜鸟网络、蚂蚁金服等，其团队都是寻找了三年以上才找到突破口的，在此之前，需要安静下来。

“其实战略官这个位置特别的难，因为首先他需要跟CEO有很强的同频共振，现在因为行业变化太快，一个人的脑子真的很难应付得过来，所以很需要有一个思考的伙伴。战略官本身的确要对企业的战略有影响力，否则很大程度上是一种失职。但战略本质上是CEO的事情，所以必须他说了算，战略官的影响力绝对不能干扰到CEO本身的战略决策。”曾鸣对《财经》记者说。所以曾鸣的工作是通过跟马云的沟通和交流，影响他最后的战略决策。对其他总裁的影响，更多体现在思维方式、思考问题的取舍上面，而不是具体地讨论业务。

“战略官是锦上添花，不是雪中送炭，没有办法在一个底子很弱的企业上玩出花来，它是一个珠联璧合的过程。”曾鸣说。

陈龙

“是在长江商学院做中国最好的教授，还是去阿里干一番大事业？”这个曾经摆在曾鸣面前的选择题，在2014年令陈龙“当场雷倒了”。

陈龙与曾鸣是复旦大学同班同学，曾鸣回国加入长江商学院时，陈龙在美国华盛顿大学获终身教职。曾鸣曾多次劝陈龙回国，因为他在长江商学院“跟中国最优秀的企业家交流，成长很快，也能看到一些新的方向和格局”。

陈龙对《财经》记者说：“直到今天，大部分的金融研究和分析文章，其语言体系还是那个工业时代的体系，纯粹是讲套利空间、预测走势，全都围绕着钱的问题，不是以用户为核心的。”

在曾鸣挥别长江商学院四年后的2010年，陈龙加入长江。2013年6月，在支付宝开发了余额宝的樊治铭来长江上课，这款产品令陈龙印象深刻，他开始意识到技术驱动的互联网金融代表了不一样的未来。于是他开始做相关研究，并受邀到蚂蚁金服讲课。2014年10月，这家2011年从阿里集团独立出来的公司正式更名为蚂蚁金服，陈龙也同时加盟。

“金融行业与电商最大的不同是，在交易中其风险和收益都具有滞后性。如何把互联网公司高速发展的特点，与金融所要求的稳健结合起来，是一个关键的挑战。蚂蚁是在成长中形成自己的性格。”陈龙说，另一个重要挑战是如何处理好与监管和金融业同行的关系，这都需要想清楚自己的定位。

在陈龙来蚂蚁金服第一个月后，他画了一个三角形，三个角分别是商业、金融和监管，底层是技术。“这实际上是一个生态，你需要明白无论技术如何改变金融，金融的生命力永远在于服务实体经济，同时因为结果滞后的原因，需要平衡好风险和收益，需要保护好消费者，并且处理好与监管和同行的关系。所以在战略上，做什么和不做什么，至关重要。”陈龙说。

2014年末陈龙加入蚂蚁金服后，陪伴蚂蚁经历了一个快速发展期，那时国内业务在探索由技术驱动的普惠金融，例如蚂蚁财富、芝麻信用、网商银行、花呗、借呗等都是这一阶段诞生的，国际上在战略投资印度版“支付宝”Paytm，尝试全球化路径。

后来随着整个互联网金融行业从狂热开始回落，蚂蚁金服也进入第二阶段，2016年的蚂蚁在夯实风控能力，寻求风险和发展的平衡点，这一阶段蚂蚁也招了不少技术和风控人才。

2016年末、2017年初，随着招财宝3亿元私募债违约及支付宝圈子事件的爆发，蚂蚁开始进入第三个反思阶段，此时战略会的重要议题是“我是谁、做什么、不做什么”，蚂蚁确立了“Tech-Fin”的定位，多做一些“Tech”，少做一些“Fin”，与现有的金融机构合作构建开放生态。另一方面则是全球化战略逐渐清晰，在搭建跨境支付体系的同时，强调全球化中的当地化，孵化各国当地的“支付宝”，输出技术和风控体系等。

和曾鸣一样，陈龙强调战略是集体的结晶，是打出来的。他亦不认为哪个公司的战略官会说“这个事情是我定的”，因为一个公司最重要的战略官是它的董事长和CEO，但他们需要“思考的伙伴”。

陈龙为蚂蚁金服带来了系统性思考，例如他提出了好的普惠金融应该具备可触达（accessible）、可负担（affordable）、丰富多样（rich）和商业可持续（sustainable）四个特点；以及普惠金融的边界在于风险甄别的能力和消费者适当性。

2016年初，面对环境问题的世界性挑战，陈龙还在蚂蚁金服内部牵头推动绿色金融，他和业务团队一起搭建了蚂蚁森林这一产品，并和联合国环境署共同推出了绿色数字金融联盟，力图让绿色的行为可衡量，以带来更好的资源配置，让联合国的可持续发展目标有一个“互联网+”。“怎么从产品层面到上层的设计，有很多事情需要思考，从一个教授走到这一步，是新的旅途。”

不过，学者商途并非易事，陈龙对《财经》记者说：“首先你需要忘记自己是教授，每一片面包都是你自己赚来的，这需要重新出发。”

虽然热爱现在做的事，但陈龙依然很怀念在长江商学院教书的日子，“我记得在上课时会出现这样一个场景：慢慢地发现自己一个人在讲话，静静的，大家都不说话，听你讲。这个时候你会跳出自己，像是在空中看，一个老师在那里讲他想出来的事，大家静静地听他分享，这是一种非常幸福的感觉。”

“很多企业家来长江读书，有的是遇到了困境，有的是有些地方想不清楚，有的是追求更大的发展。外界看见的是热闹的表面，但其实深层次是企业家饥渴的求知欲和进取心，这就是企业家精神。”陈龙说。

廖建文

曾鸣和陈龙的来去，廖建文都是见证者。他从2002年长江商学院成立起，就开始担任访问教授，他也获得了美国伊利诺伊理工斯图沃特商学院的终身教职。他们三人都是上世纪90年代初留学美国攻读商学的一批人，当时因经济学专业奖学金丰厚，所以中国学生多以“经济学”为专业，而鲜有人学管理。因此在国际战略学界，华人的圈子很小。

2012年廖建文放弃美国的终身教职，全职加入长江商学院，他对《财经》记者说：“那时候非常想做不一样的研究，因为终身教授之于很多人，是可以躺在功劳簿上悠闲度日的筹码，但70岁时还在用40岁的教案，人生最可怕的，莫过于此。”

廖建文很欣赏曾鸣对中国民营企业的敏感度，并得以把西方的研究方法跟中国本土管理实践有机结合，形成了一套个人的研究体系，他渴望去“做不一样的研究”。

2016年，京东创始人刘强东开始通过朋友牵线约见廖建文。刘强东在2017年的《财经》专访中提及，两三年前京东就想建立战略部。以前京东的战略非常简单，比如做电商的时候就三样东西：用户体验、成本、效率，那时候公司并不需要战略部。但是今天京东的业务布局跟过去已经不可同日而语，技术、金融、保险等业务很复杂，需要强大的战略团队，来确保整个集团的战略能够分解到各个事业部去。

“我前后面试了二三十个人，这是京东从成立以来，面试最多的一个职位。”刘强东说，最终他找到了廖建文。

2016年初，京东定下四大战略——O2O、智能化、国际化、金融，那时这四大战略中只有金融进展较为顺利。而随着刘强东为期一年在京东内部的重新调整和治理，财务上已见成效，当务之急是全面梳理京东现有业务、明确清晰的战略方向以及新的增长点。

“教授看问题是‘Three thousand away’（三千英里以外），是一览众山小的感觉，要求的是宽度、高度和广度。加入京东后，要求的是宽度1米、深度1万米，需要沉淀到一个行业里，来推动战略转型和组织变革。”廖建文对《财经》记者说，学术研究有对错，但教授无需对此负责，但在企业试错的成本很高，所以一定要“看的准、看的狠”。

廖建文加入京东后，力图搭建一个体系化的战略部，每位战略部同事都向廖建文和项目事业部双头汇报，他们需要跟进自己负责的事业部，要为其提供战略合作价值、发现成长机会和组织优化服务，以此将集团层面的想法贯彻到事业部，同时将事业部的想法体现到集团。这个组织的目标不仅仅是战略研究，更重要的在于将想法落实。

“京东的决策速度非常快，刘强东对公司也保持了足够的敏感度。”廖建文举例，由于京东是以自营起家，采销体系最强大，这使得供应商很重要，以客户为中心的概念有时候没有那么清晰，他在今年初向刘强东提议，将一项200多亿的大客户采购事业部从一个2C事业部独立出来，因为两者模式不太一样，一周后这个部门便独立出来了。

除了推动组织革新外，廖建文还在思考零售业的宏观问题，并参与提出了“第四次零售革命”，他认为京东需要从简单的零售业务，走向“零售即服务”（Retail as a Service），推进零售基础设施的建设，实现线上与线下融合。

对于师者，影响他人（学生）与影响企业同样能够满足自身的成就欲，前者着力于面，后者着力于点。而在中国移动互联网的快速发展、技术进步、创新生态当仁不让的挤入世界前列的今天，深入企业的管理实践便成为了理论创新绝佳的来源。但同时不容乐观的是，尤其在相当数量的民营企业中，由于处于企业生命周期初期，推崇行动、要求快速成效的企业家/高管，往往尚未意识到系统性的理论思考对于企业持续发展的重大意义，找到“伯乐”并如鱼得水的学者恐怕仍在少数。