周末跟儿子聊天，儿子说跟我聊天很费神，讲的东西信息量很大，需要花时间去认真消化才行。
好吧，我承认很多时候基于自己的知识背景和理解，“以自我为中心”在表达，不管是说话还是写作。把自己理解的道理让不同行业或不同背景的人听懂是一门学问，需要很深的造诣，听起来容易但实际很难。就像以前看的功夫片中的“一招制敌”，看似简单的胜利的背后其实隐藏着很复杂的逻辑。
安慰自己，写作的目的首先是先让自己理解，然后才能让人有所悟。先要坚持做好第一点，理解之后才能化繁为简。否则，也许就应了这个标题“穷人勤奋的一生”。
点线面体战略
回到正题，本想用一个长篇幅去表达梁宁产品思维三十讲中的《机会判断》，但发现这五讲的信息量确实很大，还是先从"点线面体"这个点说起吧。先看看思维导图整理的内容：
文中以三国杀（瑞星、江民、金山）、3Q大战（360、腾讯）、移动互联网发展（360、小米）的几个精彩商业故事，描述了“点”的能力、“线”的打法、“面”的价值、“体”的强大。如果只是听听故事挺好，但要具象到自己的产品思维中，很是烧脑。
“点线面体”是阿里的头号智囊-曾鸣教授提出来的战略思维框架，指的是在智能商业时代下企业在协同网络中的新定位选择，其中的核心概念是“生态”。延伸阅读了曾鸣教授的观点之后，发现原来的理解有点问题。先粗浅记录感想，以后再去深入研究。
什么是“点线面体”？
“面”：指的是平台。譬如淘宝平台、亚马逊云平台等，可以为“点”和“线”提供高效协作，其核心价值是网络效应和协同机制。
“线”：指的是平台上的商家。譬如淘宝品牌商家、亚马逊企业用户等，“线”通过整合附着在平台上的“点”-资源和能力，并利用平台的网络效应给用户提供新的产品和服务。大部分“线”的核心工作是梳理和优化流程，如生产和营销的合作。
“点”：服务和能力提供者。在一个崛起的“面”上，隐藏着很多“点”的机会。
“体”：面的延伸或扩张。由多个不同的面组成，这些面互相交错融合，推动经济体的升级换代。“体”是多年演化出来的结果，从“面”向“体”的演化是千亿美金市值公司考虑的问题。
简单理解，“点”是能力提供者，“线”是能力整合者，“面”为“线”提供服务、为“点”提供机会，“点”和“面”为“线”赋能。
“点线面体”就是一个完整的生态系统，“点、线、面”也是生态系统中三种核心角色，每种角色都代表了一个战略选择，每个选择都会有不错的机会。各个角色相互依存，共同演化。
所以针对企业的发展战略，用“点、线、面、体”的思维框架去思考：你是具体的能力提供者？还是产品和服务的整合者？或者是市场/平台的建设者？以及短期内如何定位？中长期如何发展？一旦明确了这些问题的答案，企业发展战略就逐渐明晰了。
一点扩展思考
“点线面体”的思维框架除了用来思考企业产品发展战略外，好像也可以用来分析企业的组织架构（以当前所在企业组织结构为例）：
- 公司组织结构包括平台部门（人事部/行政部/IT部/配置管理部/运营管理部/质量部等）、销服中心、供应链中心、项目交付中心、产品研发中心。
- 平台部门+各类流程/机制/工具类似于“面”，为销服中心提供各种“点”的能力，并确保“点”和“线”之间的高效协同，服务于某类客户的某类需求。
- 销服中心类似于“线”，通过整合产品研发中心提供的产品、供应链的外购产品、交付部的工程服务能力等形成端到端解决方案，满足客户项目需求。
- 产品研发中心、供应链中心、项目交付中心等类似于“点”，提供产品能力和研发服务、外购服务、交付服务等，并附着在公司提供的平台上，为销服中心提供产品或者服务选择。
- 公司提供的点、线、面都是为了XX领域服务的某个面，这个面也只是XX领域的一部分，XX领域就代表了经济“体”。
公司运作并不顺畅，如果这个思路正确，真可以继续研究“点线面体”思维框架在企业组织架构中的应用，也许在企业组织架构和企业战略中都能得到启发。
回到产品思维这门课，梁宁说一个中产至少要享受一次“线”上带来的收益，也许她说的是另外一层含义。但从企业战略这个角度来说，如果在一个崛起的的“面”上，一个勤奋的“点”做到极致也是有可能的，取决于是否选择了正确的“面”。
“点线面体”这个话题很大，又感觉受启发，听了很多遍但从未写下感想。真正写的时候又无从说起，真正是好有难度的一个课题。
磕磕绊绊记录点滴后得到启发：不输出真的是会停留在穷人的思维中，但我也不想做“穷人勤奋的一生”。
