面对同一个问题，可能不同的人又不同的反应。
同样是减肥的问题，有的人觉得很简单。想要减肥就节食嘛，胖不就是因为吃的多？结果要么胃坏了，要么两周之后反弹变更胖。有的人思维复杂，同样是减肥，他觉得要吃得少、要动的多，要协调家人支持，要学习营养知识、健身知识，最后因为太复杂导致还没开始就放弃了。
同样是分析沟通不畅的问题，思维简单的人，认为沟通不畅就是大家不具备沟通技巧，于是拼命培训沟通技巧，最后钱花了不少问题却没有得到改善。思维复杂的人，认为沟通不畅不仅仅是沟通技巧的问题，于是想到了上下级之间的势差，部门之间的利益纠葛，公司内部制度的不完善，最后因为各种纠缠的思路太复杂，留下一句：存在即合理，然后任由问题发展而不顾。
同样面对加班过多的情况，思维简单的领导觉得是不是员工不努力？能力不行？思维复杂的人觉得，加班多的原因有很多，职责不清、计划不合理、客户需求变化太多、员工自己能力不足等等，想来想去一团乱麻。
前面三种情况中有一个共同点，面对问题，不同的人有不同的思维过程。思维简单的人，把问题简单归结为一种原因，这种思维模式成为线性思考。线性思考模式的人，会把问题简单归因，并且归因单一，解决方案也单一。但是，我们实际上遇到的问题并不是线性的，而是多方面的原因引发，解决方案也需要综合考虑。但综合考虑就容易千头万绪，找不到关键，就会像前面案例中的复杂思维的人一样一团乱麻。
左脑是水，右脑是面粉，不动则已，一动脑一团浆糊。不管是思维太简单，还是思维太复杂都不可取，我们更需要的是一种理智的、系统的思考方法。
《如何系统思考》一书，用大量的案例形象生动地讲了系统思考的基本原理、原则和精髓。在生活和工作中遇到问题，用“头痛医头、脚痛医脚”的机械反应会使问题变得更复杂，用系统思考的方式看清事件背后的关联模式和发展趋势，方能达到“四两拨千斤”的效果。
这本书的作者是邱昭良，管理学博士，国内著名的组织学习与系统思考专家，CKO学习型组织网创始人，北京学而管理咨询有限公司总裁，国际组织学习协会、国际人才开发协会、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家（PMP）。说起邱昭良博士，如果你对系统思考感兴趣，会发现市面上很多同主题书籍的译者都是邱博士，可以说，这本书也是他结合本土案例打造的一本国人自己的系统思考方面的书籍。
在这本书中有这样一段话：
与传统的线性思维相比，在系统思考中，人们采用了一种动态的和相互作用的视角，这一视角具备以下两个特性。
第一，不只看到当下的因果关系，而且拉长思考的时间维度，看到事物发展的动态变化和可能性，即我们的思考不是静止的。
第二，不只看到单向、线性的因果关联，而且应该认识到所谓的“因”与“果”之间有可能是环形互动的（见图4-2中的循环）。也就是说，我们的思考不是单向、线性的，而是环形、动态的。
陷入简单思维的人，面对问题只能想到简单的因果关系。胖，是因为吃的多，于是单纯减少进食。沟通不畅，是因为沟通缺少技巧，于是拼命组织沟通类培训。孩子学习不好，是因为他不努力，于是拼命报补习班。
事实上，每一件事情背后，都有其错综复杂的关系与结构，并不能做简单的归因！有时候明明把当下的问题解决了，却在不久后的将来，带来了更大的麻烦。
有个古时候的谚语“蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，士兵跌；士兵跌，战事折；战事折，国家破”，亡国了，于是想到了因为战争失败了。这是单纯的因果关系。但是，为什么战争失败了呢？因为士兵倒下了，为什么士兵倒下了，因为战马的蹄铁松了。再深入思考一步，为什么蹄铁松了？会不会因为平时管理军需战备的官员，甚至是其他官员严重懈怠，什么贪污私自减少了军需投入？
任何事情的变化，都不可能单纯出现某些结果，都会有它变化的路径。
系统的进行思考，认识到因果关系之间的变化，才能找到根本原因从而解决问题。
将思维方式从线性因果关系到动态转换，可以用一个工具做到，这个工具叫“环形思考法”。可以通过四个步骤来实现“环形思考法”。
第一步、找问题。
确定一个工作、生活中重复出现的问题作为分析的对象。比如，加班多的问题、减肥的问题、沟通的问题，孩子学习成绩的问题等。这个问题需要明确、具体，涉及到多个动态的主体。
我们拿加班多举个例子。
小成在一家企业的部门经理，他上任半年多，发现员工加班越来越多。每天忙到晚上10点下班算早的，有时候有些人甚至要到半夜12点。小成不堪其扰，一方面要支付加班费用，另一方面员工怨声载道。
小成第一反应就是，公司人手不够或者员工不够努力，如果只是把原因归结到员工身上，那么解决这个问题只能让部门大换血。这不现实，并且长此以往加班，员工工作效率也提升不上去，反而变成了恶性循环。
于是小成想用“环形思考法”来分析如何解决。
第二步、找原因。
确定“部门员工加班过多”的问题后，他要思考可能导致加班多的原因。这时候要进来打开思路，把能想到的原因都列举出来。
如果只是把自己的减肥问题作为分析的对象，那么可以把自己想到的原因都写上去。如果是涉及到多个人甚至是不同部门的沟通问题作为分析对象，则可以邀请相关人员头脑风暴，一起寻找原因。
小成先自己思考了两个原因。
原因1：自己虽然是部门经理，但对具体业务了解不够，导致任务分配不合理。
原因2：新项目一直压下来，计划总是改来改去，员工束手无策。
小成又找到小组组长临时组织会议，大家一起思考后，列出了另外两个原因：
原因3：下属合作不够默契，沟通存在问题。
原因4：流程需要梳理，精简不必要的流程。
第三步、找结果
找出这个问题可能导致的各种结果，甚至对其他方面的影响也罗列出来。这里还可以多思考一步，想想这个问题不解决，还可能产生怎样的结果。
结果1：员工疲惫，工作效率降低。
结果2：大家情绪低落，工作氛围受影响。
结果3：总是忙于完成任务，不能改进工作方式。
结果4：员工离职。
第四步、找回路
思考在原因与结果之间，是否存在之前没有想到的“回路”？也就是说，这个问题产生的结果直接或间接地影响到导致问题的原因，从而形成一个闭合的回路。
比如小成在分析原因和结果之后发现：原因4“流程需要梳理” 和 结果3“忙于任务，不能改进工作方式”存在回路。因为流程有问题，导致大家效率降低，忙于工作。因为忙于完成任务，没有时间思考如何改进流程。
所以，这个回路就是一个突破口。优先解决流程问题，精简流程、降低时间浪费、提升效率，减少加班。
当然如果深入分析，可能找到更多的回路，但是不分主次一通分析也会掉入思考过于复杂没办法执行的黑洞。建议分析回路的主次和重要程度，抓住关键先尝试给出解决方案。执行的过程中不断反思、总结、再尝试新的方案。
以上，我们用小成解决“部门员工加班过多”的例子讲解了环形思考法的四个步骤，分别是找问题、找原因、找结果、找回路。当然有些事件的确可能是偶然发生的，比如开车和别人追尾，这些偶然事件或者简单问题可能不值得如此思考一番，但对于一些复杂的问题而言，用“环形思考法”找到解决方案是非常值得的。就像小成的例子中，如果任由加班成风，后果可能比思考解决方案花费的一些时间来说，要严重的多。
这就是环形思考法解决问题的过程，那么你在生活或者工作中有哪些问题呢？是不是可以用环形思考法来找到回路，从而解决问题呢？
