一、管理即解决问题
管理者有两个基本职责：
1、确保公司运营流程的稳定。以始终一致为口号。
2、在个人职责的范围内，识别问题，对问题进行优化排序并解决问题。
问题有两类：“好问题”由经理每年在识别职责范围的“差距”时提出，目的在于改善组织当前绩效；而“坏问题”则是运营活动中的固有缺陷。
二、管理方法
PDCA法作用：
（1）促使每个人参与到公司的实际管理中（改善经营活动并将改善成果固化）；
（2）使用标准化的语言，提升沟通水平；
（3）理解每位成员在公司活动中的角色；
（4）持续学习；
（5）综合运用多个学科的成果以实现自身目标；
（6）加强汲收顶级企业的实践经验。
所有组织都试图实现两类目标：改善现状；保持现状。
SDCA法（标准化-执行-检查-纠正）称为成果固化版的PDCA法。
三、系统思维
系统定义：一系列相互关联的因素，以实现特定的功能。
流程定义：一系列推动产品（实物或服务）生产的附加价值的总和。
以系统思维的角度来看，组织开放程度越高，其生存与发展的机会就越大。较为开放的系统与较为封闭的系统需要分别制定不同的战略。
例：假设你是一个生产经理（封闭系统），由于工作接口很少，所以遇到的情况可预测性更强，对系统变量有较高的控制性。然后在销售中（开放系统），由于存在许多难以控制的变量，如竞争对手、零售商与顾客的反应等，因此遇到情况的可预测性不强。在开放系统中，反应速度是最基本的要素。
系统分析是管理中的基本工作，指的是结构分析、工作流分析（不要与流程分析混同）以及功能分析。
部门是承担特定功能的系统，拥有自己的权限。功能管理适用于企业系统层面，超越于受部六职权范围所限的部门管理系统之上。
四、管理系统
在组织各层面上完成的所有改善活动都应反应在对标准操作流程的修正之中。这就是组织变革过程的本质。
五、管理系统的深化
系统的目的是获取经营成果，系统中所有要素都是达成目标的手段。所以改善活动都需遵循从结果到方法的逻辑。也就是说，必须首先定义想要优先实现的改善结果，然后以此为基础，找出能够保证目标实现的优先调整措施。
随着组织追求更有挑战性的目标，有必要使用更复杂、更先进的分析模型和技术资源，因此管理系统也随之越来越强大。
如果没有完善的日常工作管理体系作为基础，任何公司都无法有卓越的表现。
