没行动机会的时候，多学习思考，有行动机会的时候，多行动反思。
继续学习思考做准备。今天学习了框架法，框架法的本质其实就是系统思考，拉开距离，以上帝视角来看系统的框架，进行分解，重点突破。所谓框架，指的是事物的结构、功能或者逻辑分解图。
所以用框架法来发现问题本质的三步法是：整体俯瞰、框架分解和重点突破。
第一步：整体俯瞰是指从相对坐标到绝对坐标，具体思维方式是远离画面来看画，比如从宏观经济、行业赛道、消费趋势、人口变化、技术发展、以及历史演进历程、用户需求等来分析。
第二步：框架分解。框架分解需要掌握一定的套路，也就是思维模型，还需要有理论基础知识和一般的逻辑常识，把复杂的系统模块化，便于各个击破。注意一定要符合MECE原则，彼此独立，相互穷尽，其目标是分解成可视化的模块图解。比如我们行业框架分类、企业战略分析框架、商业模式画布、杨三角理论，乔哈里视窗等等。其基本步骤是明确边界，属于哪个模块；然后模块划分，接着用已有的体系来检验。
第三步：重点突破。本质认知通常是简洁而又深刻的，然后基于二八原则选出最重要的，基于奥卡姆剃刀原理，选出更简洁抽象的。
学习了理论就要刻意练习，依然结合为什么留不住员工这个问题用框架法分解下。
现象是员工离职率高，为什么离职率高呢？
1、整体俯瞰，员工离职率高拉开视角其实是管理不到位，而管理不到位的核心是没有满足员工的精神和物质需求，没有与组织建立信任，没有在这里找到自己存在的价值，也就是组织能力有问题。
2、框架分解，用杨三角理论来具体分析。员工会不会，允许不允许，愿不愿意这三个方面来看到底是哪个环节出了问题，抑或都有问题，然后重点是什么。
员工会不会：会不会是能力问题，技能、素质等与你组织文化和需求是否匹配？有没有从源头开始，比如招聘的时候有没有按照岗位需求来招聘，入职后有没有完善的培训和晋升体系，有没有一套完整的人才盘点储备机制，这些能跟上环境的发展吗，现在环境变化很快，我们以前的选人策略是不是要优化？要更加强调价值观和可持续发展？员工有没有能力跟上组织的发展？我们的价值观和人才是否匹配？
员工愿意不愿意：员工愿意不愿意是员工思维，员工真正的想法是什么，他们关心的重视的与公司的日常是不是匹配，与公司的文化是不是匹配，比如公司提倡创新，可是旧有的观点和程序依然占上风，不允许有新的想法；比如现在90后他们出生在一个富足的时代，可能好玩就比有钱要重要，或者他们想实现他们工作中的价值，给工作找到意义，我们组织的价值观能跟上他们的变化吗，有好玩或者开放的土壤和机制吗，给他们创建了留下来的环境了没？
组织允许不允许：允许不允许是员工治理，不光是在制度层面，更多还是要问给没给资源，流程有没有简化，信息是否共享等等，我们组织的架构是不是各种束缚太多，制度及各种架构是不是要不断优化，以上所有其基础都是组织有了一定的制度和一些默认的规则和文化。
3、重点突破：我们的问题在哪里呢？组织的大部分工作其实都是很简单的重复工作，主要在于细致和认真，从工作性质上来看，很多人在其中找不到存在的意义，然后组织又很严肃，各种规章制度把人卡的死死的，又绝大部分是年轻人，正是好玩爱交际的年龄，我们是不是可以从这里着手，改变环境从而降低离职率呢？
一下子想改变很多是不可能的，行为也能影响思维，试试先，看有没有效果。
