背景：初创型公司从来不缺乏炫酷的IDEA和改变世界的热情，而这也正是它们吸引人才的重要原因。如何在一个萝卜几个坑的野蛮和混乱生长的状态中，绘出一张清晰的人才成长版图来，无疑对HR来说是一个有意思的挑战。

     本期HR隆中舍（微信公众号：HR_longzhongshe）草庐茶叙很荣幸邀请到新村家公司HR负责人余帘女士作为分享嘉宾，与我们共同探讨这个话题。

HR隆中舍：余总，您好！欢迎来到HR隆中舍作客，今天参加我们茶叙的还有某文化传播公司的HRM廖女士，某游戏公司的HR张先生，欢迎大家！我们一起来聊聊创业公司人才梯队建设的话题。我知道余总目前就是一家创业公司的HR负责人，在人才梯队建设方面有自己独到的实践体会，下面请余总分享一下，谢谢！

余帘：大家好，很高兴有机会在这里和大家一起聊下这方面的话题。我刚进入目前所在公司时老板刚刚建立团队，我也经历了公司从0到1的人才梯队建设和从1到2的人才复制这两个阶段。

所以感触还蛮深的。大家都知道电商行业本身的人才流动率非常高，优秀的人才又很稀缺，所以初创的电商公司在人才管理方面真的是很有挑战性。

我们从团队建立之初开始就面临选择，是选择招聘有经验有能力的人还是招聘无经验的新人来进行培养？

大家都知道初创型公司的资金比较紧张，人工成本要严格控制，所以我们决定关键核心岗位招聘有经验的人员，对于非核心岗位和相对不太着急的岗位我们选择招聘无工作经验的新人进来进行培养，通过这样操作来合理降低人力成本。

HR隆中舍：创业公司一个萝卜几个坑的情况很普遍。一是因为前期工作量不多但杂，二是因为要严控人工成本，不能每个岗位都请一个人，但每个岗位又都需要有人去承担相应的职能，只能一人身兼多职了。

这个时候，留住人才很重要。

余帘：是的，非常重要。我们在留存人才方面从以下两点着手：

1、核心岗位的人才留存。一是收入相对高于市场平均水平，二是合理授权给予重视，三是在沟通交流中注意平等和尊重（中高层核心岗位人才的自尊心都相对较强），这一点HR特别需要与老板达成共识，因电商公司的老板普遍较年轻，年轻有为，容易以自我为中心，忽略了其他人员的感受。

2、对其它岗位的无工作经验的新人，一是从岗位复合型的角度来培养人，即将1.5到2个岗位的工作内容进行合并，让新人有更多从工作中学习成长的空间，这也是我在最初建立团队时选用90后职场新人的原因，虽然收入不高，但是他们愿意入职且相对稳定。二是在新人学习成长到一定的阶段后，及时给予适当的薪资和职级的调整，及时这一点很重要。

后面这一点看似容易，实则在现实工作中比较难做到。一是上级容易认为自己较为擅长某一领域，所以这一领域的人员不需开出太高的薪资，就算流失自己也可以再培养，二是上级容易以自身对模块的擅长程度来主观评定下级的能力，从而忽略了市场同岗位对应所需能力的薪酬水平。所以需完善配套的晋升评定标准。

HR隆中舍：公司建立之初根据实际需求，进行合理的人才布局，并为各岗位人员提前搭建完成晋升通道，不仅有利于提升招聘效果和稳定初建的团队，还可以有效的降低用人成本。那么在布局完成之后如何才能快速、准确选拔到合适的人员？分别又有哪些要求及考虑点呢？

余帘：对于核心岗位的人才选拔和识别，是应该先考虑人品还是应该先考虑能力？据我了解目前在我们同类型电商圈子做得比较大的公司会优先考虑能力，这一点我认为可能因不同公司发展期与所配套的管理有关系。

另外一个是忠诚与能力之间先考虑哪一个？我们目前是选择忠诚度，因为这决定着是否能将初创公司的水先烧开的问题，如果能力好而缺乏忠诚度，猛添几把柴火这个人就离职了。对处于初期阶段的公司来说无非是雪上加霜，事情做一半或没有人对接，后面到岗的人员还需要一段时间来熟悉上手，这等于变相加长了适应期。初创公司需要与公司并肩作战忠诚度高的人员，就好比共享福容易，共患难不易。

HR隆中舍：大公司优先考虑能力是因为管理相对完善，已形成标准的流程，不太容易因某一个有能力的人员离开而造成工作脱节，但初建公司团队的稳定性相对薄弱，如首选能力少了忠诚，一旦出现领导力很强的员工离职，团队人才将出现大面积流失的情况，企业就危险了，并且企业氛围会受到影响，比如，人心不稳，执行力削弱等。

但如何我们在人才管理方面有一套体系，比如搭建人才梯队，人才盘点，绘制人才地图等等，就能在一定程度上降低人才流失给公司带来的风险，化被动为主动。请余总分享一下您们的经验。

余帘：好的。在防止人才流失的风险我们是有一些策略的，重点讲一下我们在人才梯队方面的实践吧。人才梯队的搭建，一般传统的公司都是做AB岗，作为初创型的公司没有那么多资源来让我们做AB岗，因为人力成本需尽量控制。

我们主要从四个方面去做：1招聘选拔严把关；2培养多面手；3关键岗位储备简历；4 中高层管理人员设助手。

第一步，招聘实施从0到1计划。什么意思呢？简单说就是招聘选拔严把关，招对人了，就是从0到1的过程，是有效的；招到不合适的人，是从0到0的过程，是无效的。人招对了，自然流失少，会减轻人员储备的压力。那需要HR做什么？

[if !supportLists]1)     [endif]人力需要深入的了解到每个岗位所需的核心能力，而非只是面试候选人的性格。例如：美工和文案岗偏向选择性格柔和的人员，因为工作本身偏感性思维；

[if !supportLists]2)     [endif]无论岗位是否出现空缺，都需随时储备简历，好处：有人才市场的敏锐度，增加招聘人员的经验，在我们公司没有能力做到AB岗的时候，至少其它公司在帮我们培养B岗；

[if !supportLists]3)     [endif]招聘面试一定分级对待，别让优秀的人才止步与同岗位上级的手中，中层及以上人员的面试一定需要HR主管级以上的人员参与其中，这也同时考验到HR对招聘岗位的理解程度。

HR隆中舍：掌握核心岗位需求，随时为各岗位空缺作准备，相当于其它公司为你培养B岗，这需要HR投入时间和精力，这也是阶段性的侧重点吧。当然，花时间在人员招聘方面是值得的，合适的人员在合适的岗位也会减少人员的流失。

余帘：第二步，对于基层管理岗位，可以通过培养员工多技能，当纵向岗位空缺时，可通过简单的内部管理培训快速提升员工的管理能力，马上上岗；当横向相关部门有空缺，该员工也可立刻补上，并马上投入工作。

加大奖励力度，鼓励更多的员工实现“一岗多证”，实现员工个人技能提升与企业对岗位技能的储备需求相结合；同时，形成“一岗多能”的培养机制，可通过传帮带的方式，使新员工迅速提升和满足员工对其他技能的学习意愿。

HR隆中舍：培养多面手是一个很好的方法，人员流失后可以快速顶岗，公司业务不致于中断，最大程度上减弱了人员流失导致的影响。

余帘：第三步，关键岗位常年放出招聘信息，储备简历，部分岗位也进行面试，合适的也可以像中高层那样设置助手岗位。

我们为助理提供了一份学习清单，以便于助理能更系统、更全面的学习。同时，在考核的过程中，HR还要做好相关的培训记录以及培训资料的整理，尽量使一些技能形成文字，有利于公司对关键岗位人员的持续培养。

HR隆中舍：嗯，在这个过程当中，配套相应的激励措施很重要，并且对助理考核也要到位。一方面助理只有考核通过后，师傅才能取得奖励。当然，师傅也可能不会将所有的技能全部授予助理，但是由于激励措施的引导，相信助理也会取得大部分的技能。

即使师傅离职，该助理也能马上顶岗，并为招聘人员在市场上寻找合适人员增加时间。

余帘：第四步，中高层管理人员设置助手岗位。这就是我们的从1到2的人才复制计划。为节省成本，一方面在公司内部进行助手选拔（身兼多职），另一方面，对外公开招聘（专职）。通过中高层的传帮带，能有效地身传方教，快速培养管理人员。

人才梯队的建设不仅仅是建设核心人才，我们的思想基础是让公司员工离职的时候一定比入职的时候更要优秀，这也说明这家公司是一家能让人成长的公司。往往让人有所成长收获的公司也最能留得住人。

HR隆中舍：今天非常感谢余总就初创型公司如何做好人才梯队建设给我们做了详尽的分享，相信只要有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，就能不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。谢谢大家！