新年伊始，又是订预算、下目标、做计划的高峰期，问题来了：这三者之间到底是什么关系？为何很多企业的目标管理都不太理想？如何实现高绩效的目标管理？如何不断达成与超越目标？
预算的价值无与伦比，绝不容忽视！
预算与全面预算的关系？
预算是指对未来的经营周期、特定工作项目进行投入产出的预测、评估，并建立相关标准、实施管控的工作系统。
全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。
全面预算与财务预算的关系？
全面预算管理就是对一切经济活动进行的数据化、精细化管理以及激励与管控，除财务类指标外还包括：人效、工资、市场、品质、客户等。
财务预算只是对财务类指标的预算，类如收入、利润、成本、费用。
预算与核算的关系？
核算是面对过去，预算是面向未来。核算要的是精准，预算求的是超越！核算由财务部完成，预算则是全公司共同的工作职责。
不要混淆两者之间的关系！
预算与目标的关系？
预算是目标之母，目标是预算之心。没有预算，目标缺乏数理支持。没有形成及分解目标，预算无法得予运行与实现！
预算与目标操作的基本流程：
第一步做框算（目标定位）
第二步做测算（预测与比对）
第三步做计划（预算论证）
第四步形成公司级目标
第五步细化和分解目标
第六步预算与目标激励
第七步预算与目标达成检视和分析
第八步调整预算与重订目标
企业的经营系统必须从预算开始！
目标与计划的关系？
计划是从现在到未来，目标是从未来到现在。
目标是靶，计划是箭。
做目标要坚持不懈，做计划要不断修正。
目标可以理性或感性，计划一定是理性。
目标是从团队到个人，计划是从个人到团队。
目标需要信念支持，计划需要快速行动。
没目标，计划是瞎的，没计划，目标是空的。
目标与计划必须辅相成，不能分离！
目标管理的价值与意义？
1、有目标没有管理，这不是目标而是想法。
2、有目标没有计划，这种目标只可能是空想。
3、有目标没有激励，这种目标只是老板自己的想法。
4、有目标但员工不接受，这种目标对员工只是任务。
5、有目标没有行动，这种目标不会有好的成果。
6、有目标没有结果，这种目标只是数据测算。
7、目标是行动的明灯、未来的现实、成功的基石！
目标管理与达成为何总是不理想？
1、不切实际：目标订的过高，缺乏数据支持、准确预测。感性成份过多，理性探索太少。
2、强行下达：老板比较霸道、专行，带来胁迫性的要求员工接受高目标、多目标。
3、激励力度不足：要求高、扣的多、奖的少。
4、只设定物质激励：激励方式单一、粗糙，忽视多元化激励的组合效应。
5、只关注结果，缺乏支持：要结果，不重过程，不给予有效的过程和资源支持。
6、计划、检视不到位：只订目标，不做可支持目标达成的计划和检视。
如何实现目标的持续超越？
第一：目标设定必须符合SMART原则！
第二：目标必须是员工认可的！
当前，企业下达目标常用的三种方式：
1、强制设定法：企业以行政文件或指令的方式下达，员工被迫接受。
2、大会签约或面谈通知法：企业已经确定目标，只是走走形式，胁迫员工接受。
3、菜市场博弈法：讨价还价，你来我往。通过相互妥协达成一个所谓共识的目标。
需要调整和改善的方向、方法：
1）员工订目标与公司订目标同步进行。
2）提供详实的经营管理数据。
3）对来年非常清晰的业务计划和发展规划。
4）提出明确、具体的预算计划。
5）以员工自订目标为基础，结合公司预算目标进行数据与计划层面的论证。
6）明确目标与激励的紧密关系，相应提升激励力度。
第三：目标必须是多层次的！
一些重要的指标，类如销售额、毛利额、利润额等，必须设定多个层次的目标，每一个层次的目标有不同的含义与激励价值。
多层次的目标管理有利于激发员工的创造力！
第四：目标激励必须是多元化的！
目标激励必须做到及时、即时，并扩散到周、月、季、年。而且要根据具体情况，设定从精神、荣誉到福利、物质、利益等各种激励机制。
正负激励相结合，目标越高激励力度越大！
第五：目标高低与激励力度必须是匹配的！
一个员工让他背100斤的砖，他会找各种理由，表示挑不动、累死人。如果他背的是100斤的人民币，结果会怎么样？
如果员工两肩挑的是压力和控制，他一定跑不动，会抗拒、会逃避！
如果挑的是自己的利益和梦想，他可能会飞起来！
第六：目标必须有计划和检视协同支持的！
日计划、日目标与日清
绩效跟踪会—以目标为导向
红绿灯管控
承诺文化
目标绩效责任书
创新薪酬激励机制
积分激励系统
项目、目标奖励制度
