（献给行动派）
第三章•重塑组织
结构：去中心化组织里谁更重要？
————节点人物最重要。[1，节点人物有三个特点：率先发起协作/把“讨论圈”边界外延/善于制定规则。2，如何找到节点人物：采集相对具有代表性的相应数据/设置不同权重/采用灵活计分策略。]
权力：怎样防止授权走样？
————心理授权（对目标的内化，控制感，和效能感会提高被授权者的心理体验继而提升绩效。能提升绩效的并非授权行为本身。）心里授权三要素：清晰的边界与目标/充分的培训与指导/明确的责任分配。授权走样就是领导管得太早或太少都不行，需要被转变思路，以及以培养个体为目的的去授权。[心里授权的好处：1，提升下属绩效。2，提高员工满意度，组织承诺，敬业度等。上司愿意对下属委以重任，赋予清晰的权责边界，并适当指导，下属就能感受到领导对自己能力的认可，知道领导有心培养自己。一方面他会觉得自己的努力得到回报，另一方面又能感受到领导对自己的用心以及自己的重要性，自然组织承诺更高。
冲突：怎样避免组织内耗？
————内耗指的是欺瞒上级权谋政治等。1，为了不让冲突个人化，可以将其公开化，且制定详细明确的处理流程。2，引入外部第三方平判。该组织找裁判一般三方讨论的结果都是共同确定，一个兼顾多方意见的新方案。3，组织“人为”制造冲突，解决矛盾，只在双方存在潜在分歧却缺少开诚布公机会时采用。（公开“吵”按规矩“吵”）
办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应？
————1，因其无法避免，管理者要做的第一件事：判断为了获取权力，服务于个人目标的此目标比例是否过过大，若损害了组织利益坚决叫停。2，评估风险，缩短它的作用时间，领导要让自己变成最重要的权利砝码。3，先沟通解决矛盾，不可消解宁可激化。选择一个方向敲定，也不可让其无休止运行下去。若出现有形/无形伤害组织利益的事必须快速解决。4，做好善后工作，解释一定跟上，不能渲染矛盾，而是回归到决策本身就事论事（基层易对组织政治进行错误归因及盲目模仿，所以善后很有必要。）[1，办公室政治很难彻底根除这是为什么：因为组织与资源之间的矛盾本质为资源有限，而非人与人或组织与人之间的矛盾。2，产生负面效应的三大类办公室政治典型行为：故意违规（未经许可外出调查越级汇报等)/对上级指示作出对自己有利的解释，进而拉帮结派争取支持/排除异己甚至使用贿赂手段（已产生实质不正当的利益交换，对组织来说是一种负面效应最严重的内耗和风险）]
共享心智：怎样管理组织的知识资产？
————1，组织高频率仪式感强的知识分享活动。2，保证相关人员的参与度，建立对他人知识结构的认识。3，帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑。4，重视关于失败，妥协，变通经验的分享。[共享心智：制作一份知识地图就需要组织成员间共享心智。保证每名员工在遇到问题时都能找到拥有专业知识可以答疑解惑的人。]
高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？
————1，确定变革方向后，企业需要考虑当前CEO的个人特质是否符合新的方向。2，确定好变革掌舵者后，组织应赋予他更多的权力，让整个组织都跟着掌舵者走。3，想要变革落地，必须坚持自上而下的顺序。[何为高阶理论：1，公司的重大决策与CEO个人特质和选择偏好极为密切:企业成功转型的案例做法各有不同，但无一例外都走了与CEO内心意愿高度吻合的道路。2，想要变革成功，除了激发员工，还得让被激发的员工和整个组织都坚决执行CEO的个人想法。]
利他惩罚：为什么企业一定要承担社会责任
————（社会责任：组织行为学把这种利他的不以直接获得报酬为目的的行为称为公民行为，为了方便大家理解，此书统一为“社会责任”这一说法。）1，外部效应：比如名气，口碑的提高。2，内部效益：也就是增加员工的组织公民行为，同时增加员工对组织的认可度，稳定内部。[如何承担社会责任：1，把承担社会责任提高到战略制定层面。（把承担社会责任作为一项企业规划写进自己的发展蓝图里制定相应的鼓励政策，并设置专门的部门和人员来负责相关项目的推进。）2，培养员工的社会责任意识。3，在能力范围类多参予社会公益事业，比如定期带员工从事一些社区义工活动，利用公司的业务免费为周边居民提供服务。4，企业不能忘记社会责任还包括内部纬度，需要通过政策福利等手段来保障员工的权益，关心员工及员工家人，比如为员工提供一些医疗福利，关心员工身心健康，为员工家人提供节庆福利，送员工婚育礼金等]
第四章•组织发展的挑战与机遇
劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作？
————劳动力多元化指的是员工的年龄，性别，种族，文化，性取向等方面的多样性。它可以给企业带来更全面的思考，更多的思维碰撞，更多的创新以及更多的发展可能性，但也可能带来碰撞、冲突和对立。1，明确多样化需求，提供灵活管理：可以实行弹性福利套餐，也就是提供多种福利种类供员工自由选择，包括休假旅行健康体检等（这样公司投入的金额跟以往差不多，员工满意度却高了不少而满意的提高会带来员工忠诚度以及工作积极性的提高。） / 可以采用福利平台的方式，发放给员工可在平台上购买相关产品和服务的购物卡。 / 还可以推行“弹性工作制”。2，寻找最大公约数（在各个属性之间搭建桥梁，通过创造其他非正式交流的机会，让属于不同群体的员工自发去寻找共同点，以减少割裂，促进融合。）3，用企业制度和文化推动多元融合。（比如隐藏序列职级，淡化级别和权力身份，聚焦个人价值，更好的包容员工多元化的发展和价值贡献。）[[即：面对劳动力多元化的挑战，企业需要在制度上更具灵活性，给予员工更多空间。帮助员工互相了解，促进团队融合。同时淡化权威聚焦个人价值。]]
灵活用工：如何平衡“效率”与“保障”？
————如何才能有效地保障灵活用工人员的合法权益，企业如何找到并留住合适的人才：1，纳入企业战略体系：明确灵活用工员工在企业的价值地位。（灵活用工员工即直接接触顾客的一线员工，如外卖骑手或网约车司机等。这些员工在企业与用户之间充当桥梁，是用户价值的直接创造者。也有一些灵活用工员工在企业中只负责简单重复的业务，不直接影响企业形象和企业服务对象的体验，他们的价值主要体现在帮助企业减轻业务高峰时的压力。） / 根据灵活用工员工价值定位的不同，企业需要分别建立与之相匹配的人力资源管理培训计划，招聘渠道，招聘方法及计划，以更好地规划灵活用工的长期发展，控制用工节奏。）2，安全感知。（灵活用工员工的忠诚度主要由他们在企业中所获得和感知到的安全感决定。他们的安全感建设非常重要。所以可以采取风险分担机制，平台还可以基于服务质量，配送效率和安全保障等因素，建立多属性、多层次的绩效评估体系。）3。“共享员工”（企业与企业的关系近些年已经从传统的零和博弈变为共创价值，协同建立生态发展体系。在此背景下，共享员工不仅可能面临上灵活用工员工风险还有可能存在更多新的问题。）
远程办公：如何保障工作效率？
————个体团队组织的三位一体：1，员工主动学习如何恰当的设置工作与家庭的边界保证灵活且高效的工作。除此外，员工还要学会给自己设立目标，进行项目管理，定期监督和控制自己的工作进度，同时不断进行调整。（从这个意义上来说，远程办公优化效率的过程，其实也是自我领导策略建立和调整的过程，因为在受限较少，更为自由的情况下，员工只有做好自我监督和自我规划，实现“自己管理自己”才能保证远程办公的效率和质量。）2，对于管理者来说，考虑到远程工作更看重的是结果而非过程，相对而言，目标管理和授权管理是更为适合的手段。同时，近期组织行为学还新提出了一种时间型领导风格，即从时间视角对员工的工作进度进行有效管理，与目标管理有异曲同工之处。（就是要给员工指定工作完成的时间节点，给予员工明确时间进度安排，并定期检查和监督员工的工作完成情况，在发生问题时及时调解。）3，除了员工和管理者各自的努力外，组织也需要利用组织文化来帮助员工更好的适应远程办公。比如工作和家庭，到底该鼓励员工努力融合，还是该让员工学会分割，设定视情况而定，员工合理分配。组织还可以通过制定或改善规章制度，流程政策以及技术体系来打造支持远程办公的底层建设，解决线上沟通容易受到干扰等问题，提高普通员工及管理者的工作效率。福利政策上的保障也很重要。组织还可以建立相应的咨询机制，对员工进行及时的疏导和指导。[远程办公具体会怎样影响效率：1.社会需求得不到满足可能会给远程办公的个体带来譬如孤独等负面情绪，从而降低员工的工作投入和工作效率，甚至影响到员工身体健康。2，远程办公对个体自主性有更高要求。有些自控力差的人没办法集中精力工作。如果在家办公，工作和生活相互渗透，既分散了精力又模糊了界限，导致工作效率大幅降低。3，远程办公给管理者带来不小挑战。当看不到员工在做什么，无法及时掌握和控制员工工作进度时，管理者会应担心而进行的打卡汇报视频等一系列方式来减少自己的不安。问题在于远程办公最大的优势，就是可以给员工更大的自主性，而领导人的过度监督恰恰是在消耗这一优势。4，远程办公会大大降低团队沟通和协作的效率，而沟通和协作，恰好是团队作战的重要抓手。5，线上沟通会显著的降低信息质量。6，远程办公的线上沟通也容易受到干扰，比如说网络出现问题，信号不好，视频会议开到关键时刻有人掉线等。]
大数据和人工智能：前沿技术会怎样改变组织？
————并不是所有数字化技术的应用都只带来好处，也有部分数字化的应用过于背离人性，甚至成为压榨劳动力，激化劳资矛盾的新工具。企业建设数字化，一定要注意在追求工作效率的同时，保障员工的基本权益，提高员工的幸福感，促进人与机器的和谐发展，不能顾此失彼，为了效益而忽略了自身应当承担的社会责任。人工智能可以给管理者提供数字化技术决策分析等最终的判断还是要有管理者自己来。人工智能不会取代管理者的工作，他只是补充管理者的工作，帮助其比以往更高效的完成工作，正如马夫罗马蒂斯所说，人工智能加上人类等于未来。[在探索中，企业和个人需始终牢记：机器只是辅助人类决策和工作生活的工具，而不是人类生活和工作的决定者，人类始终要自己做出决定。只有坚持这一底线和原则，企业和人才才能从数字化技术的发展和应用中获益，避免技术的反噬。]
