导入：从去年四月份学习MTP至今一年半时间，实在自己愚钝难以悟到MTP内容的1/100，困惑良多，幸得学友相邀，再来广州复训，遇高人指点，部分困惑解除，信心增强。期盼早日能将MTP带入课堂，践行使命！
我来广州之前，曾经思考，如果一个人想成为好的管理者，是不是仅仅只靠这个向好的愿望再学习MTP的课程或者其它课程，加以实践，就足够了呢？这个向好的愿望或者态度，是不是还要有更具体清晰的底层思维做支撑，于是我想做一个MTP的开篇，给学习MTP的管理者提个醒，也就是学好MTP的前提；未找到要领。今日再复训，突捡灵感，我想可不可以这样架构逻辑，粗浅谈谈感受：
管理者之所以做不好管理，归纳起来，原因有三个；自私，自我，自限（这个观点来源于我曾经服务的晟通科技，我要感恩老板的教诲和启悟，这是他的归纳）；我觉得这是根性的问题，根本的、源头的问题，因此我把它归结为心性的问题；解决心性的问题，管理者方能有本质性的提升。
自私：专注于自我利益的获取和保护，把权利私有化，利用权利满足自己的控制欲，利用权利谋取私利；向上不关注组织目标和业绩的实现（既便有绩效考核，但为了应对考核激发出的工作热情也极其有限；工作多流于形式，缺乏达成组织各类目标的意愿及深度思考后符合实际的可行策略）；向下不顾及部署的感受（职场体验感）和正当利益诉求，不能有效的激发成员的干劲；更不顾及部署的成长和价值实现，成员在组织中得不到成长，人在被管理的过程中作为核心资源；未能得到最佳使用，实现效能的最大化；我试问这种没上没下的管理者能做好管理吗？
从以管理者为中心到以员工为中心是雇主时代向雇员时代转变的必然：雇主时代雇主、管理者（管理者是雇主的代表）掌握资源、信息，拥有至高无上的权利，以强制命令逼迫雇员服从上级的指令和安排；雇员尽管不愿意，但迫于生活的贫穷不得不执行任务，以便换取劳动报酬，维持生计；中国经历了40年的改革开放，社会实现了空前的繁荣，人们普遍富裕起来，生存层面的需求得到了基本满足，人们在物质需求的基础上，更注重精神层面需要的满足；人们再不会为了维系生活，而压抑职场的感受；因此职场的冲突会加剧，离职、辞职的概率会增多。人们更向往独立、自主、有良好体验的职场生活； 人们更希望社交的需求、追求肯定、满足自尊、自我实现的需求。当下微信社交APP的成功、抖音小视频的火爆、创业成风，已充分证明。社交软件的崛起和广泛使用，凸显出人们在交往、关系、爱与归属层面需求的旺盛，而抖音、快手的迅速崛起，是人们表现自己，追求肯定，自尊需要的呈现；各种各样的微商、创业又是人们追求自我实现需求的呈现；人们比以往的任何时期都呈现出心理需求满足的急迫性；从社会整体来看是这样，组织中的职员也这样，追求关系、肯定、尊严和自我实现的需求比以往的任何社会都旺盛
自我：管理者易陷入自我经验主导的管理施策中，依据主观构建的逻辑和自我的原则进行管理；欠缺科学的管理方法和原则；把自我的意志凌驾于客观规律、逻辑之上；常常在办公室构思、常常拍脑袋决策，常常不到现场解决现场的问题，造成决策、施策脱离现实，带来管理的低效和失效；试问这种经验化的管理能一直取得良好的管理成效吗？
自限：安于现状，不思进取，陷入对过往成绩和荣誉的自我满足状态中；缺乏危机意识，欠缺问题敏感性，不主动寻求突破
害怕变化，拒绝变化：不愿意改变，害怕变化带来的不确定性和自我利益损失，而不愿主动变革、参与变革；缩手缩脚。
管理者的以上问题，是源于管理者对管理的理解不深刻、不全面与管理角色的认知不当造成的。解决这些问题，必须回到管理本身，通过理性认知提升心性认识，方能解决根本。
管理者首先要知道管理者之所以存在的前提，管理的存在是为了达成组织的目的、目标，组织的目的、目标要达成，首先组织本身要能存续；组织要存续，获利是基础，没有利润，组织的存续就不可能；怎么获取利润，要考虑投入、产出。在不影响产出的情况下，尽可能减少投入；在投入一定的情况下，尽可能扩大产出；同时控制投入，增加产出，促使产出和投入的比值最大化；所以管理的定义：为了达成组织的目的、目标，对经营资源（设备、原辅材料、资金、信息、人员等）采取经济的、有效果的、有效率的方法进行持续作用的过程。
管理者通过对管理内涵的理解，正确理解自己的角色身份，从而向上聚焦组织目标，向下关注部属成员（经营资源）；在达成组织目标的过程中，通过利他，实现利己；人不能抛弃自私的本性，但如能良好的实现自私的意图必须依靠正确的自私逻辑。
如何走出自我，即要将科学的、实事求是的精神贯彻到管理的每一个环节；比如在计划制定、培育部署、问题分析解决中都需要有科学的管理方法；通过掌握事实，基于对事实的分析，采取符合实际状况的举措，期待结果；而不再依赖自己的直觉、经验判断，大大提高了管理施策的有效性。
管理者如何突破自限，管理者必须拥抱变化，有打破现状的意识，这是内外因的共同需要，从外因看，社会变化、行业发展、竞争加剧，组织需要通过不断变化应对变化；从内因看，组织中存在种种问题，如果我们能控制这些问题，势必能控制投入，扩大产出；作为管理者，必须有问题的敏感性，通过打破现状，寻求组织更好的状态。如果管理者能这样思考，势必管理者能突破自我惰性的限制，勇敢面对，引领和推进变革。
MTP未涉及高深的，前沿的管理命题，延续70多年的教材，依然是管理者必知的常识，但这些常态下管理者该有的认识，却不是那么的常识化，我们大部分的管理者对管理缺乏常识性的认识，比如说，管理者常常要安排任务给下属，但管理者却不懂命令的原理和命令的技巧，常常导致命令的失效；我们试图通过提升沟通的技巧（培训公司的商业导向会让学习偏离正确的认知逻辑，有些管理者认为命令不到位，是沟通造成的，于是培训公司迎合管理者，通过沟通课程提升命令成效）来实施有效的命令，诸不知到，不能理解人的行为规律，不能针对需求采取有效的刺激行动；不关注任务与人的有效匹配，管理者和部署之间未形成良好的信赖关系，包括管理者本人对命令的态度和看法都可能影响命令的下达和执行；命令仅凭沟通是很难命令到位的；所以命令看起来是一个举动，实则这个举动的背后需要诸多的常识做支撑才能命令到位；通过常识的系统性认识，在正确的逻辑架构下促进各种常识的相互作用。这样在常识指引下的各种管理行动经过时间的酝酿和发酵，便能促使组织呈现出良好的状态，绩效倍增的局面，我把这个称谓常识的聚变。
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