在实际的工作过程中，产品经理往往会兼职做一些项目经理的工作，正好最近在学习项目管理的相关知识，想从项目管理的角度出发，简单探讨下做项目和做产品有哪些不同，有哪些项目管理的工具和方法是可以运用到做产品的过程中的。由于个人做产品时间不长，很多想法不够成熟，希望大家能一起探讨，共同完善。

产品与项目的概念

什么是产品

产品是用来解决某个问题的东西。可以是有形的实物，也可以是无形的服务。产品需要同时解决用户问题和公司问题，要在用户价值和商业价值上做平衡。

什么是项目

项目是为创造某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。项目更加注重结果，

甲方乙方

项目中往往有甲方乙方的概念，一般来说，甲方是需求方（花钱的，相对强势），乙方是承建方（收钱的，相对弱势）。比如，A公司要建一个HR系统，对外公开招标，B公司中标了，签合同的时候，甲方为A公司，乙方为B公司。不过也有特例，租房的合同正好相反，收钱的一方（房东）为甲方，付钱的一方（租客）为乙方。

产品和项目的关系

产品和项目是相辅相成的关系，产品的开发是通过一个个项目去完成的。将产品的需求，通过项目去实现，完成产品的一个版本。不断迭代进行，进而推动产品的版本更新。在实际工作中，可能是先有项目，然后发现有很多客户有类似的需求，进而提取共性进行产品化；也有可能是先有产品，再根据不同客户的个性化需求进行定制化开发，衍生出一个个项目。

当产品遇到项目

服务对象

项目服务对象 -- 客户（付钱的人）

产品服务对象 -- 用户（使用的人）

对B类用户来说，通常付钱的人和使用的人不同。对C类用户来说，通常付钱的人就是使用的人（买给自己用），但也有不同的情况（买给他人用）。

成功标准

项目成功的标准 -- 客户满意

项目成功的标准比较明确，就是要让甲方客户满意，而由于客户和用户的不同，乙方往往只关注客户的想法，而忽略真实用户的需求，甚至有时故意把产品做得不好用，因为这样才会有后续的改进项目，常年翻修的马路、各大银行的APP、12306等便是典型的例子。

产品成功的标准 -- 满足用户价值与商业价值

做产品成功的标准有很多，总结起来，就是要同时满足用户价值与商业价值。现实中，往往用户价值和商业价值是有冲突的，当各方价值利益出现冲突时，该如何平衡和抉择是对产品的极大考验，我认为作为产品经理，要把满足用户价值放在第一位，曾经的QQ会员默认勾选自动续费、以及最近的卖吧事件，都是很典型的KPI导向扭曲了价值观的例子。

生命周期

简单来说，从出生到死亡，就是一个生命周期。

产品的生命周期 -- 通常没有明确的结束时间

产品的生命周期类似于人的成长，包含概念、成长、成熟、衰退（退出）四个阶段。

项目的生命周期 -- 有明确的起始和结束时间

项目的生命周期包括项目的启动、计划、执行、监控和收尾。

生命周期模型

往往我们说的生命周期模型指的是项目的生命周期模型，常见的分为以下几种。

预测型生命周期（瀑布）

当需求明确（变更可能性小），团队有丰富的行业实践经验，成果不需要分段交付时，可考虑采用预测型生命周期，也称瀑布模型。

迭代与增量型生命周期（迭代）

当目标和范围不断变化，成果可分段交付时，就选迭代与增量型生命周期。其好处是项目团队可以在每个迭代过程中，及时得到反馈并总结经验，降低风险。

适应型生命周期（敏捷）

敏捷开发方法便是适应型生命周期的一种，其目的是应对大量的变更，让干系人持续的参与到项目之中。每次迭代结束，客户审查并提供反馈意见，确保产品的未完成项能满足他们的当前需求。可以看到，适应型生命周期也是一种迭代，但其周期和成本更短且相对固定。一般适用于环境变化快，需求和范围难以事先确定，或者需要以有利于干系人的方式定义较小的增量的情况。

还有一种--最小可行产品（MVP）

MVP是由Eric Ries在其著作《精益创业实战》中提出，用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型，这个原型要表达出你产品最终想要的效果，然后通过迭代来完善细节。这是一种避免开发出客户并不真正需要的产品的开发策略，适用于需要很快给客户/用户演示产品原型的项目。

沟通管理 -- 职责分派矩阵

在工作过程中，经常会遇到各种沟通问题，如开发不主动，每次要等问了才把问题说出来，有个重要的通知没有通知到相关干系人，不明确谁来负责某个事情，不清楚某个工作需要向谁汇报等。在项目人力资源管理中，有一个工具叫职责分派矩阵，简称RAM（Responsibility Assignment Matrix）。其目的就是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

职责分派矩阵中常用的是RACI矩阵。

谁执行（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。

谁负责（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。

咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。

告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。

团队建设 -- 权利的来源

权利指的是影响他人的能力，我们常常认为产品经理是没有任何权利的，那么从权利来源的角度来分析，我们是否真的没有权利呢。

权利的来源可以大致概括为以下四种：合法权利（正式权利），专家权利，个人魅力，关系权利。

合法权利往往是通过文件（如项目章程）赋予的，比如项目章程可以赋予项目经理奖金分配权、人力调配权等。

专家权力即因具备知识而产生的影响力，专家往往通过自己特殊领域的专长来影响他人。

个人魅力指的是个人由语言，动作，气质所表现出来的，得到别人的感性认可，进而影响他人的能力。

关系权利可以理解为狐假虎威、扯虎皮拉大旗，比如你跟领导关系很铁，或是领导是你小舅子，你便拥有关系权利。

综上所述，加强知识储备、搞好人际关系、学好演员的自我修养，往往能给我们带来不少便利。