这几年来，其实我的创业历程是，1个人-3个人-5个人-10人-20人，团队成员增多，基本是成倍数增长，但遗憾的是，我的业绩并没有成倍数增长，职务也一直以总经理自居。不过，虽然都挂着总经理的头衔，我实际工作内容还是有了很多的调整，最先是策划岗位，后来发展为业务+策划+设计+行政+客勤等等，反正，任何时候需要去完成怎样的角色时，我就必须得补位上去。创业的这些经历，让我在实际的业务方面还不错，但认真思考下来，其实我并没有捞到一个突出的角色定位，尤其是固定在具体的事物上面去了，而没有学会宏观的战略思考和整体的团队管理。直到今年，团队从之前的5个人，一下子扩张到10人再到眼下的20人，我的岗位也从之前的策划到现在的团队带头人，甚至到现在需要对战略、定位及未来的可持续发展做出自己最大的努力和判断，所以，角色转变很快。在这个过程中间，我自己有了一些感悟，也学习到了一些管理的技巧。

        一、管理角色转型，关键是给位置。

      也许你经常会给员工灌鸡汤，希望员工也都拥有老板思维，全局思维，但现实的情况是，往往员工只会盯着自己的一亩三分地上种庄稼。所以，做为管理者，不要用一种虚无的道德主义或者当然的管理视角，认为是员工的态度和能力出了问题，恰恰，是我们自己的管理思维出了问题。基层的员工愿意用老板思维和全局视角去看待自己的工作，固然是好事，但我们不能苛求。因为基层的员工，每天面临的是具体的任务量和工作量，而且，基层员工得到的关键有效信息和能够调动的资源有限，你却苛求他能够用你的全域资源和视角来解决问题，只能说明是老板自己在偷懒。那么，如何培养骨干员工成为优秀的团队负责呢？第一步，就是要给位置。这个世界上，观点不是由脑袋决定的，大部分人的观点、思维、理念是由屁股决定的。所以，不管是你自己要上升到管理岗位，还是你要提拔下属到管理岗位上来，都要先摆正好位置。明确知道这个位置的责、权、利。一旦这个位置明确了，那么处于这个位置的人，就会去思考如何进行有效的管理。

   二、从个人出业绩，到变为团队出业绩。

        我们知道，很多岗位的升迁，一定是业务骨干或者明星成员被提拔。这种提拔有好的一面，能够在一件事情上面干出成绩来人，往往做别的事情也能干出好成绩。但要面临着一个非常棘手的麻烦，这是我自己的亲身经历。比如，我在工作中以写作擅长，最先也是从策划岗位开始干起的，所以，我写一个策划的时间，可能一个小时，顶多半天我就解决了，但下放到团队成员去写的话，往往要一到三天的时间。这令我在初期的时候，非常痛苦。一方面又想放手，可一放手，效率就大打折扣。有个情况可以解释这种现象，就是当我们是业务骨干的时候，我们是球队队长，可以直接在战场上线补位，而一旦我们上升到管理岗位的时候，我们就是球队教练，你只能通过排兵布阵去打胜仗，而自己是没法参与到具体的球场运动中去的。那到了这个境况的时候，我们在管理上到底应该怎么办呢？就是放下你的执念，容忍下属的成长代价，放手让下属去做。具体的方法，我们之前也分享过，就是我说你听，我做你看，你做我看，你说我听。给一个具体的工具。比如工作日志。之前做业务骨干的时候，一天的工作时间安排，大部分都是也业务相关的，只有一两项是和团队管理或者战略相关。而到了管理岗位的时候，我们的大部分时间，一定是在团队管理、战略落地上面。你只有通过自己的辅导，让更多的属下变成了业务能手，而你在关键时间和节点上，给予相应的支持就行了。也就是说，要从我代团队出业绩，变成团队代我出业绩。

 三、团队管理的三个有效工具

       有时候，我们学了很多的管理理论，但经常会没有具体的落地方法或者说有效工具。那么，今天，我就总结了出来几个具体工具。第一个，就是把精力从盯着自己身上出业绩和效果，变成盯着培养下属出业绩和效果。第二个，就是我们应该组成业务小组。比如我公司的业务模块，最好的方法，就是配一个铁三角，策划+设计+施工员，再在外围辅财务、行政，这样的话，打起仗来就非常好和有效。第三个，就是之前可能考个人的人格魅力，与团队成员中的职场关系等去管理，而要形成有效管理的话，要尽快尽好的建立制度和流程，一定要把管理事情放到流程和制度中间去，而把管理人放到领导力和人格魅力上去，并且做到两者有机统一。

      管理上不能太猛太刚，除非你有足够的人才、资金、资源的储备，否则，要用一张一弛的节奏来，在上业绩的时候练兵，在闲暇的季节做内部休整。既要打粮草，又要增肥力。