从零售巨头在德国遭遇滑铁卢，看国内零售综超如何反败为胜？

从国际零售巨头在德国遭遇滑铁卢，看国内实体零售综超如何在国内反败为胜呢？

(原创于2012年3月20日，盐城）

据消息灵通人士报道，7月29日，就在全球最大的零售商美国沃尔玛公司宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。至此，在德国九年中，沃尔玛曾与德国本土最大的老牌食品零售企业阿迪（ALDI）超市进行过无数次激烈的战役。在这数次争夺战中，沃尔玛大伤元气。沃尔玛公司宣布退出德国，其原因就是这个阿迪超市。目前，德国另外一家食品超市LIDL以惊人的速度高速扩张，分店数量第一次超过ALDI. 国际零售巨头沃尔玛在德国遭遇滑铁卢，完全败走麦城。

那为什么在中国具有良好发展业绩和销售市场的国际零售巨头会在德国等国际遭遇失败的境地呢？对此，我们又有什么启发呢？

上述消息对中国零售业市场如果被相关人士细细琢磨的话必定有重大启发，同时，这或许是一个不大不小的利好，或者是利空！

在此，笔者根据自己实际体验和观察来做一番梳理。

首先，还是从国际零售巨头在德国遭遇滑铁卢说起。

据笔者间接对阿迪的接触和间接了解，上面的重磅消息有可能是事实。阿迪（ALDI）和LIDL在中国有众多的供应商，笔者过去或现在正和这些工厂有接触，它们在每个工厂的采购量一般也比较大，价格上自然相对优惠，另外，质量要求上一般要求严格，如果产品出现问题，很可能遭遇投诉甚至退货。我们这里就明白了，沃尔玛通过“总是最低价”（进攻性倾销战略）将无数竞争对手挤垮的手段在德国却失灵了。因为，在德国零售市场，有更物美价廉的产品，此乃第一。

第二，特有的阿迪品牌。

据上面消息人士透露， “相对于沃尔玛 “超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿迪店只有约700种卖品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如卫生纸只有两种牌子，雀巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到，但是一旦上架的却都是阿迪特有的。仅有的货品大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。”

这个也是事实，我们接触到的相关工厂，几乎是以阿迪自有品牌出现，不可能采购已工厂自己的品牌出现的商品。这样，使消费者更有归属感、趋同性的消费选择。大家有可能主要到，我们国内有的超市，也在这方面试水，比如世纪联华的自有品牌商品。

第三，灵活的经营管理理念。

笔者曾在一家德国公司工作过，确实有这样的感受即——严谨是德国人普遍的性格特征。他们的企业注重实的内容，注重清晰的流程，注重按规定的东西办事，注重管控成本。

我们继续听消息人士的分析，“相对于沃尔玛1500平方米的“超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米，大大降低了房租与水电的费用。相对于沃尔玛一家店40～50个员工，阿迪每个连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此阿迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。

毕马威称阿迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%～16%。在阿迪店内，一般四个收款台只开放两个，当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。

阿迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上；价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。

于是顾客在阿迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。相对于沃尔玛遍布全世界的铺天盖地的广告，阿迪从来不做广告。相对于沃尔玛的种种，阿迪似乎都处于劣势地位，但是阿迪的物品却比沃尔玛便宜。”

我们从国内的沃尔玛来看，它们确实有超大的市场，众多的促销人员，丰富的各类商品，但是不是做到了有效利用和资源的良好分配值得研究。阿迪还是以简单就是好、小就是大、慢就是快的道理，实现了以弱胜强的经典案例。

于是，“据毕马威统计，阿迪的物品单价要比一般超市低20%～30%。这里的价格着实很低：3个冷冻比萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；一瓶不错的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃尔玛需要3美元；一件品牌的风衣才卖10美元，同样的品牌风衣在沃尔玛卖到15.99美元。无怪乎，无论是德国的穷人还是富人都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。成本控制是阿迪成功的重要法宝。阿迪创始人卡尔坦承：“我们惟一的经营原则就是最低价格。””对于这样的选择，你不选择吗，难怪“德国流传着这样一个笑话——男人都去但从来不说的地方是红灯区，女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。最近，沃尔玛公司宣布退出德国，其原因就是这个阿迪超市。还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。”

也许，还有其他更多的奥秘，但结果都一样，国际零售巨头在德国遭遇滑铁卢。

据笔者了解，国际零售巨头不仅在德国、韩国败走，早之前，有的国际零售巨头在日本就遭遇滑铁卢。据当时的消息是，日本人的生活习惯和市场特点是国际零售巨头不能在日本立足的重要原因。日本人也是注重效率及独特的生活习惯，加之在全国众多的便利店，他们更愿意去专业的市场比如水产品市场，蔬菜市场，或就在身边的便利店购物，所以这些国际零售巨头在日本没了市场。

我们再回到我们的零售市场。

据百度信息显示，沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，近期，沃尔玛开始了中国网购市场的布局。另一国际零售巨头家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。另外，国际知名的零售巨头还有欧尚、乐购、易初莲花等等。如果把这些都加起来，总共多少家我们就会感到有多么吃惊。可以这么说，在中东部地区几乎所有的省会城市或重点城市都有国际零售巨头的身影，甚至在三、四线城市，比如福建省晋江市都有沃尔玛。就中部不知名的城市，同样都开始有沃尔玛了。这是从数量上，我们的市场在逐步被国际零售巨头所占据。

第二，国际零售巨头不仅在市场上占主导地位，在城市商业经营位置和发展理念上先人一步。

我们首先从一、二线城市看，沃尔玛等国际零售巨头大多在城市商业广场、居民区较多的地方经营，得天独厚的地理位置为其销售带来了丰厚的利润。还通过购物巴士引导消费者去购物。比如福建省福州市鼓楼区沃尔玛、台江区沃尔玛，都是在传统老城区、商业区，位置优越，人口密集，消费潜力巨大。不仅如此，它们的发展还以众多的商业广场、地产等合作，开发一片，于是开业一个，取得了不菲的业绩。比如，沃尔玛更万达广场的合作，在浙江省宁波市鄞州区的万达广场沃尔玛店；福建省晋江市SM广场沃尔玛店，附近有不少新建住宅区，这些地区收入较高，消费欲望强，带给沃尔玛自然是好生意。

第三，国内消费者行为习惯和短缺的零售企业为它们的迅猛发展提供了良机。

随着改革开放的深入，人们的消费行为也在对外开放，宁可国外，不可国内；再者，哪里人气旺，哪里更有生意。据初步观察，同样是购物超市，且距离相距一般，人们会现在前者，尽管每到周末里面人潮涌动。还有就是上面也谈到，有利地势的位置已经被它们所占据。以上海市嘉定区为例，早在几年前，乐购就在城南靠近汽车站旁营业，而欧尚同样几年前就在城区中心的博乐路开张了。前者巨大的外来人口群为其发展提供了良好的发展机遇，后者有利的位置为它带来了难得销售收入，时至今日，尽管在城区的城中路开了家世纪联华超市，但仍然难以和前面两家相提并论。

第四，国内零售业企业在发展和经营上缺乏比较优势和开拓精神。

从目前来看，国内零售企业也可谓是不胜枚举，比如福建的新华都购物广场、上海世纪联华超市、福建永辉超市、宁波三江购物、武汉中百等等。但没有一个布局全国、发展迅猛的大型零售业巨头。大多数只是在本地区或刚开始在本地区以外的地区安营扎寨。

这里面首先一个是没有成本优势，正如上面的国际零售巨头那样，他们尽管同在中国采购，但货物成本，甚至物流、管理成本上明显占优势，在管理更加有效率和消费行为趋同性的影响，国内企业首先就输在了起跑线上。比方保护主义也是个问题，为什么一个地区主要的是本地的零售业企业呢，反而还让国际零售巨头进来？再就是在发展上存在问题，甚至有的是上市公司也陷入其中。比如处于湖北地区的鄂武商、武汉中百、武汉中商三家同为零售企业，不仅不积极抱团做大、优势互补，反而传出在发展中相互竞争，甚至在资本市场上动作“频频”，让浙江银泰三次通过二级市场增持争夺鄂武商第一大股东的举动。还有的我们的零售企业虽定位较好，但发展有瓶颈，比如宁波三江购物，定位于社区购物，但居民消费的拉动收到了外界的制约，高房价和高物价，中低收入者不能持续改善的现实导致发展也是一般。因而，国内企业想成为零售业巨头路漫漫且要做许多的工作。

至此,在中国这样一个日益把扩大内需、增强居民消费提到议事日程上且具有广阔消费潜力的巨大市场而言，面对国际零售巨头攻城略地的背景下，我们就可以探究国内企业该采取何种因应之策了！

第一，国家要从政策上真正利于国内零售企业发展。实现国内外企业平等对待，出台鼓励政策；反对国内地方主义保护；降低国内流通成本；摒弃不合理的限制政策，鼓励市场进行充分竞争等。

第二，国内零售企业要切实给消费者提供物美价廉的产品和服务。切实降低采购成本，更加注重产品质量和服务。

第三，要不断增强发展眼光和经营战略的全面实施。在城镇化及发展中西部地区的背景下，正确决策，扩大知名度和品牌。

第四，要不断提高效率和实现经营创新。切实利用现代化技术把企业各个方面武装起来，多渠道开展营业推广和战略实施，不断开创实现商业效益与社会效益的双收。

第五，以人为本，增强企业社会责任感，成为现代企业市民。保护和关怀员工，增强对顾客的服务，积极回报社会。