一、领航掌舵，郭士纳在IBM的第一年（1993年）

1、郭士纳的灭火策略，首先是告诉大家，他的管理哲学和管理实践【其实就是在重塑企业问题，重塑公司价值观】，并给了5个优先灭火任务，这5个任务，涉及了资金、市场、人员三大方面，但总体来说，还是先稳住基本盘，进行灭火（书20-21页）：

我将按照原则而不是程序实施管理

市场决定我们的一切行为

我是一个深信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人

我渴望那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人

我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息—我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线。

动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。

我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

 我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家，分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

 然后，我在自己认识水平的基础上，向他们提出了一些建议。刚上任90天 中我们一共有5个优先性任务，分别是： 

暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。——【财务止血】

 确保我们将在 1994年实现赢利，并向全世界以及IBM各分公司传个口信： 公司经营业已稳定。 【品牌形象】

开发和实施1993~1994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”（电脑主机），以便减缓我们自己短期的财务压力。 ——【热烈拥抱计划，了解市场对IBM的反应，改变IBM关注内部、以流程为驱动的观点，全新塑造以市场为驱动的公司】

•在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。—— 【财务止血】【打造全新的领导班子】

开发一个中期的商业战略。——【不需要远景规划，做每个事业部务实，以市场为导向和高度有效战略——能拓展市场和增加股东收益的战略】

至此，以上所有的一切工作都只不过是在灭火。但也足够伤筋动骨的，IBM裁员超过30%

2、重建IBM基本战略——愿景：IBM要打造一家全球企业。

具体做法，组织、品牌形象和工资报酬。

 2.1 组织调整，裁撤区域，以12大业务划分团队

2.2、重振品牌，引入奥美，全球统一化品牌宣传

1993年，第一年里，IBM已经走向复苏。停止了流血，取消了公司分立计划，并澄清了IBM的基本使命。IBM这艘巨轮的漏洞已经修不好了

第二步开始该做什么呢？挖掘新的增长点、建立强有力的现金头寸、精准评估竞争力状况。——重获领导地位（电脑行业及更广泛业务中）

二、战略决策，郭士纳的冲刺结束了，马拉松要开始了。（1994——2002年离开）

1、行业发展方向的判断，1994年互联网行业改革开始兴起。【服务主导模式、网络化模式】

2、对IBM核心竞争力、稀缺性、壁垒的深度剖析的挖掘，IBM不是产品优秀，而是卓越的客户服务。——使命：一家能够设计、制造和提供整体技术方案的公司。

至此，我们可以看到，使命、愿景、价值观在一个企业真实的建立，大部分类似IBM。是先进行价值观宣贯，确保大家步调一致。再提出远景，未来要成为一家什么样的公司。最后，深入分析市场、资源、能力、核心竞争力，提出使命，做什么、不做什么。

我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了，那就是：如果想成就一家能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点认真经营。

3、对电子商务等一系列战略决策，其实是业务决策、市场决策。也是对商业模式的重塑。（书第141页）

这种让公司的经济模式发生突变的做法可能会是灾难性的。在IBM，它意味着毛利润的下降以及一系列的变化，意味着我们不得不在不影响效率的情况下努力降低我们的成本。

然而，这些决策中最艰难的部分，既不在技术方面，也不在所需要的经济转型方面，而是在它所要求的文化变革方面—数十年来，那些和IBM的成功一起成长起来的数十万员工的思想状态和性格特点，已经习惯了这种专用制度，但现在你却要让他们改变这些思想状态和性格特点以适应竞争和经济压力，这其中的难度是可以想见的。而且，你还要面临这样的挑战，那就是要让这些员工都能够在现实世界中生存、竞争和成功。这就相当于你在笼子里整天喂养一只狮子，但是有一天你却突然要教会它在野外独立生存下去。

这种文化巨变并不会因为高层经理的一个裁决就可以发生。正如我所发现的，我不能仓促地做出这样的决策，也不能改变人们的行为方式。无论如何，这是IBM改革中最为艰难的部分，而且那时我曾经认为这是一个不可能完成的任务。

三、企业文化，你如果只认为他跟战略、营销、财务等一样重要，组成成功企业的因素之一，那么你就错了。他是价值观，也是基本信仰：

精益求精

高品质的客户服务

尊重个人

1993年的IBM，这个企业文化中，客户是次要的。公司几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。夸张的说，IBM主要是根据自己的想象来界定市场。那么就是需要去改变和打破的

IBM的行为变革

IBM也有很多其他的企业文化，比如“不”文化、官僚主义等等。郭士纳用了10年时间，重塑企业文化。

IBM新文化的8条原则

IBM对文化和人才的评估，也总结了一套逻辑和方法：

1、对赢得市场的关注（客户洞察力、创新思考、实现目标动力）

2、快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神、决断力）

3、持续的动能（组织能力、教导/培养、工作奉献度）

4、核心特质（对业务的热诚）

四、教训和经验，大象就是能跳舞

1、关键的关键，熟悉并热爱自己的事业。

2、并购不能解决你获得一个新的市场地位。如果希望通过并购进入新市场，90%会失败。

3、一个优秀的战略，最难的部分或许就是务实的竞争能力分析。

4、IBM的CEO品质包括：精力、组织领导能力、市场领导能力、个人素质（具体是：个人精力、耐力、行动意识、战略意识、带动鼓舞他人、挖掘公司潜力、杰出语言表达、出席和参加业内和客户的CEO级别活动、聪明、自信自知、倾听、果断、激情、以客户为中心、做事迅速且有影响力）

最后的最后，他附录了很多给员工的电子邮件，我觉得值得一看。