本期书单是《奈飞 文化手册》和《谷歌 重新定义公司》，在5/9一个阳光明媚的午后，我们开展了春天花花读书会第二期活动。

@土豆

奈飞这本书的意义，不仅是让我看到我们还能做什么，还让我在犹豫时多了一个支持者。比如：

奈飞将招聘作为业务部门负责人的首要任务，这一点上让我对实行60分钟面试制更有信心；奈飞关于成年人的观点，我已经用在了培训与福利体系。之前很怕照顾不好同事们，不论是物质还是心理层面，看到这点时醍醐灌顶，大家已经是成年人了，成年人获取资源的方式，不是坐等，而是了解并发现自己的真实诉求，去主动争取，去享受获得，去承担失去。所以在培训与福利上将发起的权利交到受益者的手上，并且会适度的拒绝一些不合理的诉求。

谷歌的这本书，先不做评论啦，下个月希望我们可以一起读一些关于OKR的书，尝试在团队中验证OKR的意义和适合我们推进的使用方法。

@小陈

《奈飞》

1.    P60无论大事小事，一定要坦诚沟通，当面沟通。

Eg.之前Wgame的QA马龙被优化的事例，当优化通知到人事部门的时候，测试leader和制作人甚至没有与他当面沟通过。

2.   P84要抱着真正感兴趣的态度和同事达成理解之桥

Eg.有段时间天天加班，程序员同事都很不理解为什么人事部门还需要加班！*粗话预警

本可以直接翻个白眼的我认真跟他们解释人事不同模块工作内容，真的很忙！一天24小时都不够用！知道了招聘压力的可爱同事们会更走心加入内推环节。

3.    深度参与招聘

    招聘人才是项目组leader最重要的工作之一，所以他们更要深度参与招聘工作。

@00

重新定义公司-Google

1.    读完第三章人才：招聘是你最重要的工作，很有冲动想把这章分享给所有的部门经理们。对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。招聘目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。这点从入职莉莉丝开始，Kenny就经常有提起，包括校招，我们的定位都是最顶尖的人才。不过在实际操作过程中，其实还是会碰到很多问题，比如项目紧急的情况下，补人的速度和质量势必要有所取舍。所以每个部门本身做好长期的用人计划非常重要，比如一些关键岗位的选育上就需要提前多下功夫，招到核心的A类人才，就能更加容易去吸引导更多A类或者B类的基层人才，从长远来看，对我们招聘的工作也是有很大帮助的。所以作为招聘的同事，也需要调整思维，不能只盯着眼前的招聘指标，而要更多站在业务的角度上来，把自己当作用人部门来看待候选人的选拔过程，也许很多抱怨就变得不是问题了，比如为什么业务总是犹豫不决，为什么要求总是那么高等等。

2.    “来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。”

这点特别赞同，并不是所有的行为都需要或者适合用外部奖励来激励的，比如我曾经试图通过物质奖励来激励我女儿练琴，结果发现会适得其反，比如无形之中会让她觉得练琴这件事是为了我，为了得到奖励，反而弱化了她原本喜欢音乐的动力。另外因为要奖励，所以必须有一个明确的KPI来考核，比如练琴时间，会出现磨时间的情况。所以后来很快便放弃了这个方式，而是从根源上唤起她本身的学习动力，效果明显是更好的。反观原来在上家公司时对招聘团队采用的猎头式KPI考核制，结果也是差强人意，给团队氛围还造成了一些负面的影响。当然在团队的管理中，考核和激励还是很有必要，但在方式上还是需要摸索。

@晓晓

1.    《奈飞：只招成年人》他们对成年人的定义不是说你年满18岁了就是成年人，而是那些渴望成功的人。在他们定义下的成年人是那种面对困难想的是如何克服，因为他们享受挑战成功的成就感。招聘的成就感就是疯狂发offer。

2.   《奈飞：让员工加入到让他们信任和钦佩的同事团队中》 《谷歌：羊群效应》是相似的，看到这个的时候马上想到两点，一个是我们的美术同事，我们之前招到个EA大佬，然后通过内推，我们就来了好多好多优秀的EA同事。还有一个就是我们行政同事，招到漂亮优秀的妹子，其他的妹子也会让自己变得更美更优秀，其他职位也是一样，招到牛逼的同事，也会促使自己变得更牛逼。

3.    《奈飞：培养基层员工的高层视角》他们公司有非常多人事但他们基本上都是与业务脱节，无法告诉别人公司是做什么的。现在很多新兴互联网公司会设立Hrbp这个职位，目的就是为了更加深入业务部门，了解公司的运作，这样会得到更大的价值。这就是后来的人力资源三支柱的产生。

@瓶瓶

奈飞：坦承成绩，更要坦诚问题。想员工要拥抱变化，需要对与员工建立信任，帮助员工为变革做好准备可以在全公司建立起信任感：让员工相信我们会主动把公司带到它要去的地方，相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人。太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

员工关系 如何面对员工的离开 

奈飞：对于被动优化的员工，要接受企业在不同的阶段，需要不同的员工的观念。企业开始快速发展，面对规模和复杂性带来的问题，如果公司够幸运的话，创始员工就能处理，但是很多员工无法或不愿意这么做，认识到变革必须发生，需要新的人员来实现。有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。

谷歌：爱他，就让他走。对于主动离开的员工，如果员工的离职，对于个人发展的确是正确的事情，那就让他走吧。当一个有价值的员工像你宣布离职决定时，你应该做的第一件事情就是努力扭转他的决定，如果这么做没有收效，你就应该对他的新工作表示祝福。