“家”是人类生活的最基本单位。世界上所有的民族，不论其文化背景如何，皆有家庭组织存在，都要遵守“家文化”规则。在中国的传统文化中，更强调家文化，而且以“家文化”为中心，还延伸出了相应的社会伦理规范和组织法则，从而基本上规定了中国人的日常生活、社会规范、政治规则和思维习惯。
无论传统企业还是创新型企业，在企业初创的10至20年内，“家文化”、“伙伴文化”可能都是企业文化初期阶段自然而然的选择。在中国传统文化“家和万事兴”的思维下，本土企业更容易选择将企业经营者与员工以类似亲情的关系为纽带而连结起来的文化形态，倡导家文化把企业构建成和谐的大家庭，使企业与员工实现和谐的平衡，对员工进行心灵契约管理。
“家文化”对企业管理的明显促进表现在“形成心理契约”和“规则潜移默化”。在企业创世初期，企业规模较小，企业内各层级员工沟通、交流均能处于比较密切的状态。此时企业对员工的管理有着比制度管理更简单的方式，管理者的习惯、非正式的工作沟通均能有效传达，并得到员工的理解与遵守。由此构建起更加高效的管理模式。企业管理者如同“大家长”，关心鼓舞员工的发展；员工与企业有良好的情感互动关系，不计较个人得失，在企业内部形成“合力”，更好的与外界竞争。
家文化有其特定的生存土壤，适用于中国本土企业，尤其是初创型企业，它大大地增强了企业的凝聚力，促进了企业的发展。但是家文化并不是完美的，实施家文化时，情理法难以量化和平衡。当企业规模发展到一定程度时，“家人”不再能支持企业的业务发展，而需要引进外部人才为企业提供助力，那么此时新旧两种人才对企业文化的理解与融合则会形成冲突。“家文化”的升级需要着重考虑如下三个方面。
当企业发展扩大到一定规模，原先依赖企业家“大家长”、“一言堂”的战略管理方式难以为继，企业需要通过内外部人才构建起系统的组织能力，此种状态带来信任上的冲突。“家文化”转型的首要难题是企业管理必须意识到自身需要褪去原有的“掌控感”，接受从自身熟悉的领域转换赛道的事实。“家文化”背景下企业的老员工已经熟悉了依赖管理者的模式，重新激发老员工活力，同时给予企业新进人才一定的信任与空间，才能重新在固有的经营思维中重塑活力。
企业老员工遵守的“心灵契约”与新员工期待的职业化的“法律契约”形成矛盾，不同类型的员工在企业中寻求不同的职业安全感，“家文化”中过分强调的包容与和谐，对企业从人治走向法制造成阻碍。企业在文化转型过程中切记制度的形成不可简单的照搬其他公司现成制度，也不必过于心急一蹴而就；对于制度而言遵守远比建立更重要。一旦建立了新的制度，则企业内从上到下、从新员工到老员工都必须遵守，否则制度会失去约束力。
企业文化落实到行为层，还需要解决的一个重要问题即新老员工的激励问题。在企业转型发展期，最常见的就是新老员工薪酬倒挂的现象。如果老员工能力平平、薪资过高会导致企业难以引进理想的职业经理人为企业创造价值；而如果新人工资与市场薪酬对标，远高于老员工，则会带来企业一批高忠诚度的老员工心理失衡，同样为企业带来危害。好的解决方案是重新评估“岗位”与“人才”的价值，通过福利、假期、培训机会、业绩合同等一系列激励手段调平新老员工的激励天平，使不同的人才在企业各得其所，良性发展。
