随着工作对外项目越来越多，工作中涉及售前的相关一些内容也越来越多。本章继续学习产品售前的一些知识。
一、漏斗模型
漏斗模型是市场营销管理中最常用、最好用的数据分析模型，它跟踪从获取销售线索到项目关闭的全流程，并对流程中的每一个环节进行数据分析。市场人员需要对销售链条上各个环节的转化率进行统计分析，根据数据的变化情况调整营销策略。
漏斗模型将每个阶段的销售额加总，乘以每个阶段的获胜概率，就可以加权得到整个漏斗的销售总量。如果预测未达到销售目标，就可以提前采取行动，及时调整策略。
根据这套漏斗模型，我们可以把整个项目周期分为以下七个阶段。
●销售线索：通过各种渠道获得销售线索信息。
●有效客户（商机）：进行线索评分或者让市场人员进行确认，找出有明确需求的客户。
●意向客户：市场人员拜访意向客户，进行多轮技术和商务沟通，如产品演示、方案宣讲等。
●客户谈判：双方经过谈判，就项目达成共识，直接采购或通过招投标采购。
●签约成单：完成合同签署。
●项目开展：项目实施交付。
●回款赢单：项目交付完毕，收到客户打款。
二、售前6步
如果只从售前的角度对以上漏斗模型进行一些变形和简化，将售前划分为六个阶段。
1、发现销售线索
市场营销中，销售线索有多种来源，例如：在回访老客户时发现的新的销售线索，现场正在实施交付的项目经理的发掘，老客户的主动联系，朋友的介绍，招投标网站上的信息，老客户的转介绍，合作伙伴的推荐，上级和同事提供的线索，去陌生客户处拜访，行业交流会议等。
2、商机确认
销售线索与商机之间有什么区别？销售线索是针对潜在客户的，是指通过市场活动等方式获得的潜在销售机会，而商机是针对相对比较确定的客户，是指客户或客户联系人的采购需求。
在发现销售线索后，接下来就需要对销售线索的质量进行判断，这是一个从一大堆数据中分辨出信息和噪声的过程。并不是所有的销售线索都可以转化成商机。在录入的销售线索中，真正有意向的用户往往只占了少部分。很多线索的来源可能只是基于用户想要了解我们的产品或公司，甚至不排除是竞争对手的试探。在面对大量充满噪声的销售线索时，一套合理的销售线索评估机制就显得尤为必要，这套评估机制将线索进行打分和过滤，沉淀出真正值得公司投入资源跟踪的商机。销售线索评估机制是企业在完成销售线索导入后，通过不同的评价维度对线索质量进行精细化的管理，从用户交互行为、联系人职务高低和重要性、需求清晰度、与公司能力匹配度、项目紧迫度等维度对用户进行评分，并计算出一个总分。通过销售线索评估机制可以使市场人员聚焦在高质量的销售线索上，而不会把宝贵的资源浪费在那些不合适的潜在客户身上，从而将销售线索转化成真正的商机。
销售和售前还需要回答几个问题，未必给出最准确的答案，但应该可以做出一个大致准确的初步判断。
●这是一个真实的、必须要实现的需求，还是只是客户的初步想法？
●这个客户有预算吗？（这一点至关重要。）
●我们有没有相应的解决方案？我们公司有产品吗？之前做过吗？能交付吗？根据以往的经验，项目做下来整体的成本大约是多少？
●我能提供什么价值？什么价值是只有我能提供的？
●有没有找到合适的人？面前的这个人能谈什么不能谈什么？如果这个人不是合适的人，能请他帮忙引荐合适的人吗？客户公司的决策链是什么样的？现阶段先找谁？
●项目大约什么时间能招投标？整体的推进计划是什么？有哪些要控制好的关键节点？
●下一步我要做什么？
3、需求挖掘
客户的需求大致可以分为两类，一类是项目需求，另一类是个人需求。最理想的情况下，这两类需求是重合的，项目需求满足了，客户的个人需求也达到了。但有时候这二者又是分开的，甚至有的时候项目需求满足了，客户的个人需求反而受到了损害。出现这种情况的原因是：我们面对的客户不是一个人，而是不同的人。我们有必要区分清楚这两类需求，并考虑分别予以不同程度的满足。通常来说，售前负责识别项目需求，销售负责识别客户的个人需求，双方应交换必要的信息。
理想的情况是：客户非常清楚自己想要什么，甚至非常清楚实现的技术路径，通过一次详细的访谈就能够完整地掌握客户的需求，制定出有针对性的解决方案。但实际情况往往是：客户有比较强烈的目标愿望，但说不清楚细节。客户的目标愿望可能来自于领导的指示，或者是为了解决某一类问题，或者是同行业里的对标，但这些目标愿望往往只能表明客户的心中有一张大厦的草图，具体细节客户自己并没有想得很清楚。这个时候如果你一味地追问，只会得到一些不成熟的结论，对项目推进没有帮助。有经验的售前此时会准备几次用户访谈，通过设计场景，结合一些需求挖掘中的提问技巧等，慢慢地把客户的需求引导出来，并且往自己公司擅长的解决方案方向引导。
4、方案布局
在和客户接触的过程中，我们会逐步了解到客户的需求，同时摸清楚客户最看重方案的哪个部分，以及我们有哪些竞争对手，从而开始我们的方案布局。
方案布局的整体工作思路可以概括为以下几步。
●你“病”了，或者整个行业都“病”了。分析项目的背景和痛点，并且在认知上和客户达成一致。
●分析客户的“病因”。分析问题产生的原因，也就是准确地把握住客户的需求。
●我正好有“药”。我有一整套解决方案，正好可以满足客户的需求和痛点。
●我的“药”配方很先进。向客户清晰地阐释我的优势是什么。
●我可以提供全天候服务和完善的“疗程”。我的实施方案、服务方案是什么。
●“病人”将获得的好处。通过这个项目，客户获得的价值是什么。
●同样的“患者”已经被我“治好了”。摆事实，讲案例，证明我的药童叟无欺，确实有效。
在方案布局中，重点关注以下几个方面。
●关键决策点：客户方的决策链条中，关键的一两个决策点在什么地方。这一两个关键决策者，最关注哪方面的内容。
●竞争对手分析：我们的竞争对手是谁，他们的优劣势是什么，我们的优劣势是什么，之前和他们竞争的得失有哪些，应该采取哪种竞争策略。
●差异化竞争：分析竞争对手是为了形成差异化的竞争态势，在报价、方案等方面形成我们的单点突破优势。
●高层汇报：在关键的时刻要抓住机会，向能一锤定音的高层汇报工作，获得支持。
在方案布局的过程中，我们面临的主要客户对象是技术决策者。在与技术决策者的交流汇报中，要围绕“建立起客户对我们的信心”来工作，让客户保持对我们的兴趣，为后面的高层拜访、取得参与招投标的资格打好基础。那么，如何取得技术决策者的信任呢？技术决策者往往都是技术出身，同时有多年的行业经验，与很多供应商打过交道，见多识广。与技术决策者沟通时最好不要使用高大上的名词，而是要从技术原理、合理性的角度去阐述自身的产品和解决方案。
如果真的对自家的产品有信心，最好能做好准备工作，安排一次穿透式的技术交流，邀请对方的技术决策者和技术专家参与。这对售前的技术储备提出了较高的要求，如果自身的技术储备暂时达不到要求，可以请公司研发部门的技术专家来救场。用旁证让客户更有信心。这个时候案例就非常重要了。最好找一两个和客户相同行业的案例，仔仔细细把项目实施过程给客户捋一遍，甚至可以讲一下过程中遇到的困难，以及我们是怎么解决的，通过这种暴露来赢得信任。我们也可以要求客户去参观公司的样板项目，这会极大地提升客户的信心。
如果前面几步做得不错，这个时候技术决策者可能对我们已经比较信任了，但他们难免还会有一些疑虑，可能会提出来PoC的要求，以增强自己的信心。我们接到PoC的要求后，要综合评估PoC的风险和资源投入，再决定是否要做，如果做，怎么做才能引向对我们有利的局面。
5、POC
厂商都不愿意做PoC，一方面需要投入大量的资源，另一方面结果难以预测。所以，如果可以的话，尽量避免PoC。但如果在项目中我方的产品确实有明显的优势，也可以主动联系客户做一次PoC验证。如果客户确定要做PoC，一定要协调好公司前后端的资源，确保PoC的效果.
6、招投标
项目投标犹如足球场上的临门一脚，在中后场的进攻组织得再好，也需要这临门一脚把球送进球门。在准备投标的过程中，需要把握两个点：第一，如何尽可能地得高分；第二，如何尽可能地少犯错甚至不犯错。要把握住第一点，我们首先要认真、细致地分析招标文件，把得分项分成两部分：一部分是必得分，如商务资质、产品功能点、案例等；另一部分是灵活分，如报价。然后按照每个得分项来应答标书，把必得分中的每一分都争取得到，同时还需要分析竞争对手的策略，有针对性地报价，争取在灵活分上也胜出对手。要把握住第二点，除了选派细心的人参与投标准备工作外，还需要使用一些策略和工具，如清单、交叉检查、责任制等，以尽可能地少犯错。多得分，少犯错，像足球场上的优秀前锋一样，把球踢进球门里。
最后，作为售前，我们要时刻清楚项目当前处于哪个阶段。我们给客户输出的文档、和客户做的技术交流一定要匹配项目当前所处的阶段。当然，这几个阶段并不是泾渭分明的，很多时候这几个阶段交叉进行，在项目运作过程中需要我们识别和灵活应变。
