管理方面的思考
上到一个国家、民族，小到一个企业、家庭，都是建立在技术、制度、文化层次上逐步发展，强势文化铸就强者，弱势文化铸就弱者，强势文化主要体现在自强不息、自己发展，弱势文化体现在直接获取、指望别人，制度对于企业好比空气对于人，公转、自转对于地球，而制度真正的难点就在于怎么让其顺利运转而人不觉，好比人天天在呼吸空气而感觉不到空气的存在，地球时刻在公转、自转，它本来就那么转不需要人为的去干涉去管理，当制度使用趋于极限的时候，就是启动企业文化建立的时候，企业文化不是口号而是印在员工骨子里的一种精神，一种习惯，一种本来，企业文化的建立主要是人员思维、纪律、习惯的一种传承，是潜移默化的一种灌输。
一、关于人心及绩效的思考
制度灌输首先要解决老员工的事情，如果人员频繁流动，企业文化将无法传承，所以怎么能留下老员工，特别是管理层的老领导，是非常重要的一个问题，他们经历了公司发展的历程，深刻的了解公司文化，是企业传承的根本，大家来到公司走到一起首先是为了生存，其次是人生价值的体现，最终还是回到人的本性上，人的幸福感都来自于“我比你强”，当大家只有1个窝窝头的时候，你有2个，你就会很幸福，当你有2个窝窝头的时候，别人有3，你就会很沮丧，人都一样，我们公司的绩效理念个人认为非常好，所以怎么能够公平公正的推动绩效是很关键的问题，特别是能得到各部门认可的绩效方案，万不能个别部门绩效很高，其他部门很低的情况存在，将造成公司上层很高兴感觉正在实施很好的方案，但到了下层大家感觉并不那么明显，甚至感觉不公平，因为他们看的不是自己比上个月多拿了多少，而是和自己工作差不多的人比，拿的比别人少了就认为对自己不公平。我们的绩效将起不到激励的效果。管理层想的也一样，因为跳不出人的范畴，但他们有更高的追求是和企业共同发展，而对于管理层就需要拿出一定的激励条件或者合作模式，例如我们现在执行的目标值、挑战值激励制度或者推出合伙人制度，让大家真正随着公司的发展得到实惠，另外一点就是工作完成后的喜悦感和自豪感，让其有充分合理的自主权，把自己管理范围内的事情规划好、执行好，真正把支援用在最需要的地方，一件一件逐步推进，做一件像一件，且不可同时开展好多工作，而为了完成工作而去完成，导致讨论、准备不充分，最后的结果就是翻来覆去来回干，得不到想要的果。员工方面就更简单直接，员工想要的就是有一定的保障，在未完全融入到企业以及企业文化里前，想的就是“多拿钱、少干活”，多拿钱公司已经推出激励政策，目前解决的就是少干活的事情，而公司要解决的少干活不是真的少工作，而是通过工作重心前移，工作自动化程度高，人员技能多，一岗多能，现场污染源及时治理等“术”的方面，真正让员工工作量下来，降低工作压力及强度，让员工真的舍不得离开企业，而后随着多年的积累，一代一代的宣贯、学习企业文化，通过日常的培训学习制度，企业文化自然建成，企业文化的建立就是人心的把握和对公司感情的培养。
二、关于为什么总是完不成公司目标的思考
一般工作完成的步骤分为思路、计划、实施、检查、总结，而每个环节都会直接影响目标的完成情况，其实整个工作的开始到结束都是一个符合客观规律的事情，不符合的事情一定做不成，做出来也不会长久，还会回归到本来上，有些问题严重的甚至会把之前的平衡打破，回到原平衡还要付出一些代价，所以以客观规律形成的思路尤其重要，工作计划也同样重要，工作方案、人员物资配备、工期等都要详细进行分解，同时考虑好突发情况的预防及应对，都做好之后，后面的实施、检查就显得顺利成章的事情，如果给了合理的方案、资源还做不好，那就是管理者本身的问题，也很容易解决，而我们目标总是完不成，就要分析到底是什么环节出问题了，到底是想法本身就不对，还是缺少资源，时间不够或者是管理人员不具备此工作具体分解及管理能力，把根本问题解决了，果水到渠成。
三、关于制度体系的思考
制度固然重要，但真的能使用足够的力度就抓住吗，会不会出现手抓沙情况越抓越少，随着公司不断的发展壮大，制度会不断的需要更新，需要不断的推出新制度，这样无论是制定制度者、执行制度者、检查制度者都会有巨大的工作去做，当完不成的时候就会出现制度制定不合理，更新不及时，执行应付，检查应付等问题，而公司高层只看制度执行率，得到错误的引导，而我们最终要的是规范的管理、是文化的传承、是百年企业，而不是制度，制度只是其中一个手段而已，个人一点建议是把各部门制度各部门自己负责，而各部门真正要做的事情是安全稳定经济生产，而对应的制度各部门自己负责编制、修订，按公司激励每编制一个、或修改一个制度有对应奖励，企划部根据各部门大小，真正进入到各部门开始研究、讨论各制度是否符合实际工作情况及执行性，公平性，帮助部门建立符合公司文化、符合行业标准、符合实际情况的制度，并由企划部牵头编制各部门制度评审报告，待制度完全修编后，部门内部选取兼职制度员，每周进行自查，及时把情况汇报给部门领导，每个月随机抽取一个或多个部门，由行政部检查全部制度执行情况，对没有执行的制度，相关领导要在公司大会上做出说明，如制度不合理企划部同样连带责任。
公司现有大量的检查制度时间用于安全管理上，安全培训上，真正把安全放在第一位，每日的卫生检查变为安全检查，每日检查消防器材、安全指示、对轮防护是否损坏齐全，现场施工作业点是否有习惯性违章情况发生，把公司安全风险控制下来。
四、关于6S工作的思考
对于行政部把大量的时间用于安全检查上，卫生是否就不抓了，非也，生产车间及管理部门本来就应该规范管理，时刻清洁的，目前公司文明生产还有待提高，个人认为还是需要根本分析下原因，把缺少资源补齐，特别是执行管理层不能只下任务，而不给方法、不给时间、不给人员、不给物资、不给条件，只要结果，如果真在把问题分析清楚，目标明确，资源充足，按照合理计划持续推进，逐步教导员工应该怎么做，提高职业素养，就一定能干好。
想把文明生产搞好，首先要做的就是思路，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，说起来很高大上，很多人根本不明白怎么回事，也没有思路，也没见过别人是怎么做的，所以一团糟、无从下手，本人总结步骤如下：1、目前各车间现场非设备类物资非常多，第一是库房没地方，第二是考虑送到废库再需要时不好找所以，所以第一步是给各车间建立临时物品存放点（最好不要在车间内部）；2、现场所有无关物资清理后，清理现场杂物；3、墙面、门窗修理粉刷；墙上暖气、照明、检修箱规范化治理（含各线路管齐全、各线路横平竖直）4、现场设备跑冒滴漏治理；5、设备管道粉刷，现场无用设备，管道不合理地方进行改造6、标牌、介质流向安装7、现场各区域定置线、通道线8、建立各区域管理保持责任人9、现场制度、台账建立10、6S工作推进期间可由车间经理定期发送现场整改前后对比照片，大家给予肯定、鼓励，11、每月由公司各部门领导到各车间、办公室参观，公司进行通报，让大家都有个比对，知道差距后方可有进步；12、员工可建立四角可撕掉胸卡，对于不规范走路、不穿工装等日常管理要求方面的员工进行撕去一角处理，总共有四角可以撕掉，当四角全部撕完后，对其进行降级、降工资处理，每年更新一次，大家必须每日佩戴胸卡，谁被撕去一角，大家都互相能看到，督促大家好好工作。
其实标准化工作是一个持续的工作，是一个企业文化传承的过程，是一个提高企业凝聚力的过程，最后的目标就是现场整洁，安全隐患有效控制，各区域、各设备都有标准都有人负责，再加上我们本来就很全的制度体系，还有我们正在进行的人才储备工作和流程优化工作，几项工作相辅相成，将极大的推动企业发展。
[if !supportLists]五、[endif]关于人才培养的思考
人才培养首先是人才留得住，还是把握其心，给予其一定的关爱、空间和实惠，让其在公司的平台上发展的有希望、有快乐，而真正的人才是干出来的，而不是选出来和说出来的，只有当下的实践，加上不断的反思学习才能让其成长，而与公司共同成长起来的人才是公司最大的财富，所以人才的挖掘至关重要，挖掘办法可依据技能掌握量，例如每个人一个专业，但再学习一个其他专业且能胜任另一个岗位（技术含量岗位），给予月工资提高奖励，当某人具备多个技能的时候，他一定是个不服输，努力进取的人，可被列入储备干部评选里，如果公司各车间都有很多一岗多能的人才，生产稳定性将大大提高，同时人才储备量也会逐步上升，其实当一个人掌握多项技能后，比各专业坐在一起都说自己的一块，对问题的理解、分析、解决都会更全面、快速、准确。
总结
以上只是个人的一点思考，企业的管理就是人心的把控，人有了什么都有，真心希望公司越来越好。
道通了，术就通了，果自然而来，本来就该那样。
