如何成为一位优秀的HRBP？以前有不止一位HRBP和我说，她们认为好的HRBP要非常懂业务，这可能比专业来的更为重要。我常想问：那直接派一位业务出身的管理者当HRBP岂不是更好？
一直以来，我都有一个非常朴实的观点来理解什么是HRBP，即，HRBP是在理解业务的基础上，能站在人力资源的角度为业务发展提供全方位“关于人”的支持和帮助。
HRBP业务伙伴，什么是伙伴？
首先伙伴的地位是平等的，而我们绝大多数业务老大都把HRBP作为自己的下属，执行基本的人事管理工作。也许在公司等级制度中，HRBP确实是向业务老大汇报的（虚线或实线都有），但并不意味着HRBP就要以下属的心态来工作。事实上，我认为任何人都不需要以下属的心态来工作。我们视野的高度应努力和管理层一致。
其次，伙伴是互相支持，提供帮助的，就像一起创业的伙伴，每个人有专属的贡献，而HRBP当然应该贡献人力资源方面专业的意见建议，来促进业务更好发展。
所以HRBP不是完全沉浸业务（有时甚至需要跳出来，以第三方视野去审视业务，以免造成整个团队过于趋同，而有所忽略），而是时刻给予业务“人”方面的决策依据，搞定“人”的事情。
那么给哪些决策依据？提供哪些“关于人”的支持和帮助？
我分为三个方面，分别是“财”，“材”，“才”（一种角度，并非包罗万象）。
关于“财”
一看便知和钱有关，一切因“人”产生的费用及其合理性与预测。
这也是人力资源的重要基础工作，让管理层了解所有的人力资源方面的成本、预算（比如薪酬福利总额、培训、招聘支出、人力资源成本总额及成本与销售收入占比、人均产值、人均销售收入、人均利润等等），并提供行业对比数据，给出相应发现与分析，对未来的预测与理由。
关于“材”
有多少人？人的分布情况？现在需要多少人？未来需要多少人？
提供人力资源构成分析（各公司、各职系、学历、年龄、流失等数量比例）
给出岗位的配置状况及合理配置建议，涉及战略方向--业务流程模式--组织架构设计--岗位安排设置，工作分析，基于业务发展的需求预测。
关于“才”
这么多人中，如何评价谁是人才，资源有限，为了业务发展，重点选、用、育，留谁？
比如可以提供各级干部档案，非仅为人口、岗位数据的人事资源信息的罗列（因为不具有决策支持作用），而是包含了其知识、经历、绩效、能力（管人理事等各需要方面），正反面个性特质的全面“动态”发展信息，档案主要应用于人才的选拔与发展，即业务发展要怎样的人，就能给出相对“理想”的人选，并能提供帮助其补足的发展策略。
公司小，年资长，HR或业务领导可能对所有人都比较熟悉，拍个脑袋，不需要数据支持，但有一种情况是，如果换了公司，换了人，HR自己或者如何帮助新领导做用人决策？还有一种情况，什么都不换，面临新业务，我们能保证了解一个人的各个方面吗？新业务对人的新能力需求（当然，先得识别出需要哪些能力），如何预测谁能够胜任？在压力状态下，会有何行为？人才有没有从未表现出的、大家都没有发现的能力？或许没有机会表现，或许确实是欠缺的能力。
以上是个体微观层面，还需提供给公司宏观层面的分析，比如整个重点岗位人群的现状，通过人事加发展信息的数据间关系统计分析，发现组织可能存在的问题，我自己称其为“人力资源的数据挖掘与大数据分析”。发现管理层忽略的问题，并且共同探讨出预防改进方案，这是我认为“伙伴”该做的事。
上述呈现的都是结果，即最后产出给管理层的是什么，但要得出这些结论，是需要非常多的知识技能支持；而且除此之外，还有企业文化的落地、员工敬业度的提升、雇主品牌的建立、公司的人事管理体制建设、员工关系处理等等，都是HRBP可以发挥伙伴作用的地方，所以我一直认为人力资源工作是需要极高专业度的，虽看上去主要是和人接触打交道的工作，但有理论技术支持下的打交道可以起到事半功倍的效果。
最后提供一个小福利彩蛋，如果需要，可联系我索取（393788650@qq.com）：人力资源工作者需要的工具方法技术文档。
