刘坤陈颖颖之新物种第七章（4）【1692】2025-09-16
2.新物种三问之“主导难不难”
做小池塘里的大鱼
在选择新物种的时候，除了要考虑物种本身的生存能力，还要判断企业对新物种的主导能力。是否能够快速主导新物种，也是企业选择新物种的一个关键判断依据。2008年，长城为何放弃更为主流、同样也在高速增长的轿车市场，而选择聚焦小众的SUV？因为长城作为后来者，在轿车领域没有机会成为第一。
大池塘固然大，但是竞争激烈，小品牌没有任何话语权，往往只能在领先者制定的规则下竞争，不仅无法可持续和高质量地发展，盈利能力和溢价能力都无从谈起，甚至当竞争进入白热化阶段，巨头们之间的商战将会极大压缩小品牌的生存空间。其结果往往只有两个，要么成为炮灰，要么转移战场。
俗话说“宁为鸡头，不为凤尾”。小品类中的大品牌要比大品类中的小品牌更有价值。物种之王除了具有更强的品牌溢价、更稳定的市场地位之外，作为独角兽，在资本市场也享有更高的溢价。
不要刻舟求剑
在考虑竞争和主导难度外，不能只是考虑眼前的竞争，还要考虑明天的竞争。你要知道，当你看到新的机会时，全球可能有成千上万个对手早已入局。如果你还参照今天的竞争格局来规划明天的战略，那就是典型的“刻舟求剑”。你一旦确认很难速胜，就必须为未来而战：提前锁定一个细分山头，然后围绕这个山头构建防御工事。2020年，面对巨大的新能源蛋糕，欧拉为何从一个支流市场切入？因为新能源车尽管处于品类初期阶段，但其竞争态势已经趋于红海：前有数十个新势力品牌带着几百亿融资入场，后有奔驰、宝马、大众、丰田等若干车企巨头计划转型，而远方还有互联网、高科技巨头如苹果、华为、小米也在计划跨界造车。长城尽管也是一个千亿级体量的头部车企，但考虑到未来越来越激烈的竞争以及没有先发优势的现状，在电动车上，便决定先舍弃男性市场，进一步聚焦女性电动车。这就是充分考虑潜在竞争所做的战略决策。
大市场、大竞争、大份额，这就是所谓的红海。一个初创品牌，如果没有意识的缩小自我，而是一头扎进红海，面对大市场、大竞争很容易被淹没。找到自己的根据地，在一个狭小的区域做到山头之王，积蓄力量。这是初创者最好的战略之一。（张东注）
