管理者不懂授权，累死也无功 音频： 进度条 00:00 12:00 后退15秒 倍速 快进15秒

导读：

1、管理者为什么要授权

2、哪些工作可以授权

3、授权对象是谁

4、授权的步骤

5、授权的原则

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管理者为什么要授权

    管理就是通过别人工作来拿成果，如何激励员工，让员工发挥潜力是考验所有管理者的问题。作为管理工具的授权就起着重要的作用，授权可以让员工觉得自己被重视，激发员工积极主动性。授权并非意味着把自己权力的丧失，而是通过有效授权使得团队更加高效，员工工作更有热情，更加愿意配合管理者完成团队任务。

如果管理者不懂得授权，自己就会被很多琐事占用很多时间，无法集中力量对组织的全局性工作进行深思虑的思考，往往是抓了很多芝麻，却丢了西瓜；不授权会使下属的能力与潜力得不到充分的发挥，本来属于下属分内的事情，管理者代劳了，下属就不会主动思考，阻碍了下属的创新意识、系统思维；管理者多干了活，还使得下属产生反感和厌恶的情绪，导致工作积极性大减，产生不良的依赖习惯，什么事情都想等着管理者来拍板，来解决。不懂得授权，管理者就成了团队中最忙最累的人，团队成员却成为看客，最后团队绩效还不好，一个人能力再强，也扛不起整个团队的任务。

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哪些工作可以授权

在授权时，管理者往往担心权力流失，失去对员工的控制，把权力都给了别人，那自己还怎么管理团队？其实这是管理者对授权的误解，授权并不是把权力给员工，自己就没权力了，往往授权结果是授权越大，你的权力也越大，还可能升职加薪。因为授权是对员工的激励，让下属在一定范围内可以自主选择解决方案，这时下属往往能想出更好的方案，不仅把事情做好，还能节约成本和时间。通过授权，管理者可以管理更多的人，更多地事，所以授权并不会失去权力。

当然授权并不是什么工作都可以授权下属去做的，比如团队的人事权力、财务审批权力、标准流程制定权力等管理工作，还是需要管理者亲自参与并去完成。可以授权下属去做的工作主要包括以下几类：

        1、日常每天重复做的事情可以授权

日常的重复性工作，比如运营统计的报表，每天都执行同样的统计，每天查看系统运行情况等运维工作，这些工作已经做了很多遍，按照流程和操作规范去做，就不会出现问题。当这些工作授权给下属去完成时，你只关注结果即可，尤其是关注异常情况即可。

2、专业性强的事情可以授权

作为管理者我们不可能再每个方面都是专家，专业的人做专业的事，让他们有空间去发挥自己的才能。比如产品开发中的设计工作，我们可以交给产品经理去做，让他们对产品负责，我们只关注进度和核心里程碑的产物即可。至于他们采用什么设计工具，是否加班等逗游他们自己掌控，我们关注里程碑和结果即可。

3、不影响部门核心业务和业绩的工作

部门有些工作必须有人做，但是不影响部门的核心业务，比如每天打扫办公室环境卫生，接听电话、收发传真等工作，这些工作只要认真做，不太会出错，即使出错也对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。

4、培养下属能力的工作

管理者有培养下属的责任。下属完全有能力做好的工作，可以授权给下属全权去做，这样既让下属感受到你的信任，也感受到工作的责任。可以提高下属的责任意识。

对于有挑战性，但是风险不是很大的工作，也可以授权给下属去做。比如一个项目的投标方案，对于一个没有全程参与过投标的人来说是个挑战，但是有老工程师带着，再加上投标审核流程，一般不会出现风险，这样的工作可以授权给下属去锻炼一下，通过授权，可以让下属成长更快。

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在授权时，我们要考虑授权对象的问题。很多管理者都有这样的体验，满心欢喜地把一件事情交给下属去做，结果给弄得一塌糊涂，自己还得亲自去补窟窿，擦屁股。

这种事往往是授权对象选错了。我们在授权时，一定要根据工作的复杂程度和所需能力、员工态度等因素来选择授权对象。每个管理者都希望授权给靠谱的人，就是把一件事情交给下属，他只等收结果就行。所谓靠谱就是“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。

选择授权对象，往往具备以下特点：

一是表里如一，尽职尽责。有些员工在管理者在的时候一种表现，在管理者不在的时候一种表现。好像工作是给管理者干得，这种人不能授权，相反，能担责的员工，他们表里如一，不管管理者是否监督，他们都会按工作的要求去做，不偷奸耍滑，而是主动担责，在管理者不在时，还能承担一部分管理者的职责。

二是忠诚的人。一这类员工办事认真负责，善始善终，而且敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和违规事情，敢于直言。如果大胆授权给他们，管理者将得到可靠的支持和帮助。

三是敢于担当，不推脱责任的人。有些下属在自己负责的工作发生失误时，会找出各种理由推脱，把自己责任撇得一干二净，这类人不能授权。那些敢作敢当，即使错了也敢于承认，敢于承担责任，这样的人才值得授权，才值得培养。

四是善于团结同事的人。他们往往具备亲和力，可以组织一部分员工完成较大的工作，具备管理者思维，可以作为后备干部培养，这种人也可以多授权，多监督。

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授权的步骤

授权不是把下属叫来，交代几句，就算授权了。要想把授权做好，获得自己预想的结果，就要遵循授权的步骤。

授权大致可以分为四个步骤：

首先是要明确任务的内容。要根据任务进行授权，这种授权是临时的，任务结束，授权结束。明确授权任务，就是要让受权者明白要做什么，我们预期的结果是什么，为什么要做这个任务，什么时间开始，什么时间结束等等，简单可以用5W2H的方法来描述最好。让授权者与被授权者明确知道双方的目标。

其次，选定授权人。也就是选择任务授权的对象。管理者需要寻找既有工作能力、又能够负责的人员作为受权人。选择受权人原则是做到人事相宜，责权对等，量其能，授其权。

第三，执行授权，过程监督。选定授权人后，便可以开始执行授权，并进行过程监督，授权不是放权，要进行事中监督。

第四，任务回收。任务执行完成，双方根据事先确定的任务目标，确定任务执行情况，进行任务回收。

权力和义务是对等的，一定的权力必须承担一定的义务。正确的授权还包括请示汇报制度、及时检查监督。

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授权的原则

授权是一种激励，也是一种培养人才的方法。授权有很多好处，但是授权不当也会带来很多麻烦。

授权应该坚持责权对等、授权适当、有限授权、授权监督的原则。

所谓责权对等就是所授权限应与其所负责任统一，不能只有责任，没有权力，也不能只有权力，没有责任，而是做这个任务需要的权力才是合适的权力。

所谓授权适当原则就是授权的范围、内容、人选、方式、期限、工作量等要符合团队实际情况，从实际出发，考察被授权者的知识和能力，以利于任务的完成。

有限授权原则是指不可将自身不具有的职权或应当自己应该掌握的重大职权授予下属，造成无效授权和过度授权。

授权监督原则是指授权者对被授权者在执行授权过程中进行监督，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当辅助。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。。

高明的管理者都懂得如何授权。他们在将某一项任务交给下属去办的时候，给予下属充分的信任，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而无比自信，灵感迸发，工作积极性骤增，有效的激励了员工，同时也培养了员工的责任心和办事能力。

成功的管理者，不仅要力争自己成功，更要想办法让下属员工能够成功。管理者在组织中发挥的应该是“脑”的作用，而不是“手”的作用，要学会培养他人去当“领导”。成功的管理者是自己少干事让别人拼命去干事的人，他们善于发现员工优点，激发下属主人翁精神，让下属工作热情高涨，取得不错的成绩，下属成功的同时，团队也就获得了成长和更好的业绩。

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