文 / 一扇窄门 图 / 网络
“人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力就可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？”
——任正非
据说在日本，超过100年历史的老店铺和企业有3万多家，千年以上的企业有7家。因此，日本也被很多人称为拥有长寿企业的最多的国家。
反观中国，百年企业寥寥无几，对比之下不禁心生感叹：为何中国的企业如此短寿？未来也会出现日本那样的长寿企业吗？
庆幸的是，目前中国有不少企业已经在腾飞，大有成为长寿企业的势头。而谈到让国家闪光、国人骄傲的企业，近几年越来越绽放异彩的，非华为莫属。
2018年华为营收预计超过7000亿元，或将超越苹果。华为，成为了新时代中国的名片，中国企业的标杆。
在很多人的认知里，华为仅仅是一个手机制造商，产品的性价比还不错，仅此而已。殊不知华为一开始就把自身定位为全球企业，30年来在170多个国家、为30多亿人提供了网络服务。华为还有很多外国科学家：700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……
这样一家伟大的全球企业，从创业开始至今，创造了无数的业界传奇，而这一切辉煌，都离不开一个人，他就是华为的创始人——任正非。
真正开始了解华为，了解任正非，得益于近期读到的一本管理类新书——《苦难英雄任正非》。本书作者王育琨，著名管理哲学家和财经作家，山东大学经济学院、管理学院特聘教授，多家企业集团顾问。曾任国务院发展研究中心研究员，世界银行顾问。
在《苦难英雄任正非》中，作者详细描述了任正非的苦难创业史、管理哲学、应对危机的远见卓识，以及华为从几人小公司发展成全球企业的过程。王育琨在书中结合自己的管理经验，总结出了“回到源头，拿出绝活”、“做企业就是磨好豆腐给妈吃”等企业管理哲学，与华为成功经验如出一辙。
从一个贫寒学子到全球企业缔造者，这绝非偶然。任正非说：“不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”
苦难是留给自己吞咽的，没有人在意你的苦难，没有人在意你的煎熬，除非你有独一无二的绝活拿出来示人，实现生命的成长。有了绝活，实现成长，所有的苦难才有意义。
苦难和危机意识，成就了任正非，更成就了华为！
1. 科研失败，被迫走向创业
20世纪80年代中期，中国的电话普及率还不到0.5%，如此巨大的空缺和商机，顿时吸引了世界各国程控交换机厂商来华淘金。中国市场被日本NEC和富士通、美国朗讯、德国西门子等八家产品瓜分，局面一片混乱。
此时的任正非，对贴着形形色色标签的交换机充斥国内市场感到不满，他认为国有企业完全应该在这个领域里发挥作用。于是任正非立即向公司董事会申请成立“数字程序交换机研发组”，说服了公司领导同意拨款研制。很快一年过去了，耗资100万元，项目没有成功。他向董事会申请再研究一年，并追加200万元，一年又过去，仍然失败。
体制内已经容不下任正非这样的癫狂之人，他被迫在不惑之年走向创业。
过往的失败经历让任正非幡然醒悟，他弄明白了经营公司的三个核心问题：有无独一无二的产品？是否有离不开你的客户？是否有全身心服务客户的员工？他决心在产品空白区创造最好的产品满足客户。就这样，任正非带着几个原公司同事，用2.1万元注册成立了“华为”——中华有为！
在很多人看来，43岁被迫辞职的人还有什么机会？然而，看似被命运捉弄的人，在其后的人生中却缔造了一个企业王国，他的人生才刚刚开始发光。
2. 创业初期，遭受重创，被逼走向国际化
20实际90年代初，政府给小灵通发牌照，不给2.5G和3G发牌照。中兴通讯等公司都赚了100多个亿了。而任正非认为小灵通技术在日本已经过时，上马小灵通是国家资源的浪费，因而错过了小灵通的机遇。
任正非力排众议没有上马小灵通，而是投资开发2.5G和3G技术，但却无法取得政府牌照，华为投巨资却没有市场。
90年代末，华为被逼从零开始走向国际化，而就在2000年，IT泡沫破裂，一大堆国际顶尖公司都处在了危机中，华为更是雪上加霜：当年销售收入下降39%。
这一系列的危机，让任正非也陷入了人生中最昏暗的时期。那一年，他癌症第二次动手术，重度抑郁症第二次爆发。那一年，任正非写下了《华为的冬天》，深刻剖析了华为当下的问题和应对策略，要求员工正确看待挫折和磨难，为冬天准备棉衣。
对于伟大的创业者来说，苦难从来都不是无意义的，它们都是来成就自己的，任正非没有被接踵而至的苦难打倒，而是从苦难反思自己，反思企业。他甚至从日本、德国企业的苦难史来看华为，始终把磨难当做一个朋友对待。
3. 集体辞职，让华为重新焕发生机
许多在华为工作10年以上的奋斗者，已经蜕变为德高望重者，没有了当初冲锋陷阵的精神和气势，成为阻碍公司发展的沉淀层。在任正非看来，那些收益不错、地位稳固的老员工，会渐渐地沉淀下去：拿着高工资不干活。
看到了这种潜在危机，就要想办法解决。为了打破沉淀层、激活团队，华为市场部曾在1996年集体主动辞职，重新竞聘上岗。这次集体大辞职给华为公司文化带来了极其深远的影响，成为了后续先进管理、先进体系在华为扎根的土壤。
任何一个民族、组织只要没有新陈代谢，生命就会停止，如果顾全每位功臣的历史，就会葬送公司的前途。任正非的忧患意识拯救了公司，让华为继续闪光。
2007年华为发起了第二次“集体辞职”运动，所有工作满8年的员工，都要主动办理辞职手续，竞聘后再与公司签合同。为了让老员工挪出熬上去的岗位，公司就要付出赎买金。过去20年涉及赎买金总额达150亿美元，这样巨大的投入，会让很多企业老板胆战心惊，而任正非眼睛都不眨一下。只要有利于让员工重焕新春，花多大代价都在所不惜。
让员工集体辞职、重新竞聘，这样的举动甚至在世界上也少见，这背后是一颗始终关注华为未来的至诚之心，是未雨绸缪的明智。任正非这样的远见值得太多企业家学习。
4. 让听到炮声的人呼唤炮火
中国小公司很少有官僚主义，一旦规模变大，官僚也随之而来。伴随着华为规模的不断扩大，这样的问题显然不可避免。
华为创业30年来，取得了巨大的成功，对于跟随华为出生入死的很多高管而言，长期的工作习惯和庞大的体系养成了他们的思维方式、工作方式。他们不再有独立观察和思考的机会，而是习惯于接受一级一级传上来的资讯，在二手信息中挑选自己习惯的东西，美其名曰战略决策。
很多高管不了解前线，但拥有太多的权利和资源，为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，降低了运行效率，增加了运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
任正非意识到了这个问题的严重性，他的危机意识再一次发挥作用：要解决这场金融危机，就要让每一个一线人员都成为价值创造者，成为决策者。
“让听到炮声的人呼唤炮火”，这是未来一个时期华为进一步完善落地的组织方式。为了更好服务客户，华为把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。
打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方，机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。
任正非的危机意识，为华为的再一次腾飞奠定了基础，他是一位有远见的企业家，这一点，很快得到了验证。
与任正非提出“让听到炮声的人呼唤炮火”同一年，美国著名管理学家亨利·明茨伯格2009年在中国发出强烈呼吁：“千万别复制美国式管理，这简直就是一种愚蠢的自杀行为。过去数十年，美国培养了很多优秀的企业管理者，但是在未来依旧沿袭过去的美国式管理，将是一场灾难。”
很庆幸，华为已经从膜拜美国式管理中跳了出来，找到可一条适合自己的新道路，任正非居功至伟。
华为2014年已经登上了全球电信设备商的巅峰，华为一家的盈利，比第二、三、四名加在一起还要多。在誉满全球之时，任正非却坦诚：“华为还担不起世界领袖的担子。”他提到“瓦萨”号事件，因为国王好大喜功，17世纪装备最全、武器程度最高的战船，处女航出海10分钟就沉没了。
任正非在用历史教训点醒华为，切莫因为一时的成就而沾沾自喜，越是在高处反而越危险，越要有危机意识。
苦难和危机这两把人生的金钥匙，把任正非从一个出身贫寒的农村青年铸造成世界顶级公司的缔造者，华为的奇迹依然层出不穷地在世界各地上演。身为中国人，为自己的国家有华为这样的企业而自豪。华为是中国的，更是世界的。
一个致力于为人类创造价值的公司是伟大的，这样的企业注定将持续发光！
