马利克的这本书看起来平淡无奇，读起来甚至有点枯燥，不过耐心的看下去，会纠正和改变许多不经意的错误观点，其中，比较具有启发性的论点如下：

1、全文的立论基础

人和组织都是不完美的，个人特质难以模仿，行为方式却存在共性，共性的东西是可以学习的

1）理想的管理者是不存在的，一个集古代将军、诺贝尔物理奖和电视节目主持人于一身的全能管理者只是理论上的模型。（抛弃完美主义）

2）组织能够获得的只是普通人，但全球范围的竞争所需要的是非同一般的业绩

3）高效的人除了效能很高之外，无严格的相同之处。拿外科领域来说，没有人会想外科医生应该是什么样的人，而只会关心他能否做好一台手术。

4）如果说人们的效能和职业精神不取决于他们的个人特征，而是他们的行为方式，那么在一定程度上，我们可以学习他们的行事方式（照猫画虎）

5）只有少数人能够描述出自己的行为方式，最好的调研方法是观察。（这一点对于刚融入部门时的学习很像）

6）对高层管理者的终极检验时看他离任后的组织情况。管理并不容易，因此必须勤学苦练。但它也不比别的职业更难学。

2、对一些理论的抨击

1）单一追求快乐的管理思路的薄弱环节在于，人们应该得到满足，但这种满足感的负责应该是人们自己，而不是第三方，即组织。（让人们感到满足，他们才会努力工作，这种观点割裂了工作与成就感的关系，过于片面和静态。工作使我快乐，克服困难使我成长）

2）管理不单一依赖于文化，像体育运动一样，正确的管理与国家和文化都无关。在任何地方，高尔夫球的打法都是一样的。

3）常见的管理学习途径：

第一种，绝大多数人通过试错法来学习管理经验

第二条途径，有幸遇见了一位有能力的上司

第三条途径，在小的时候，积累了初步的管理经验

3、有效管理的原则

1）关注结果

高效能管理者能够区分投入和产出，即工作和绩效（对个人而言，我认为是用结果作为目标，来修正工作的方向，并为复盘提供指导）

在带给人快乐这方面，没有多少事情比得上工作；工作对于组织和个人都是有益的

没有哪一项工作能够永远让人快乐，如果从大体上讲，我们的工作在大部分时间里都很有意思，可以带来一定程度的满足感，我们就应该感到快乐和幸运了。

那些不可能给任何人带来快乐的工作也必须有人去完成（己之不幸，他人之大幸，从集体的角度考虑，这些事情才具有了意义）

在过去20年间，“履行责任”一词已经日渐褪色，取而代之的是“自我实现”“快乐原则”之类的话语，但是对于现代社会的管理者来说，“履行责任”是不可或缺的品质，同样重要的是，敢于提出这类要求的勇气（管理者更像是一个优秀的教练）

每当形势变得困难，工作毫无快乐可言却不得不完成的时候，管理就会收到组织的考验。

因此，我建议应该将“工作应当是快乐的”替换为“工作结果应能让我们快乐”

2）为整体做贡献

我的专业对于组织和世界有什么意义？谁会从我的工作中受益？如何确保我的工作有价值？

作为一名技术专家，他（小号手）完全有理由为自己是一流的小号手而感到自豪，但如果仅仅如此的话，只是一名乐器演奏者，绝对算不上音乐家。（把自己放入到整体的目标当中，当整体的目标实现时，会获得更高的快感。醉翁之意不在酒，在乎山水之间也。）

3）聚焦关键

如果我们想要有所作为并取得工作上的成功，关键是要把注意力集中在少数几件事上。

在矩阵型组织中，很难实现效能（因为去中心化）

这个世界并不缺少创意，真正缺少的是如何实施创意

聚焦的真正含义是：工作时心无旁骛、不受干扰，专心致志的做一件事

聚焦原则既适用于人，也适用于组织

4）利用优势

唯一真正值得我们高度重视的弱点，是那些影响充分发挥优势的弱点

优秀的教练总是按照优秀原则来选拔运动员，并根据运动员的优势来安排相应的训练

改变人并不是一项管理任务，要改变人并见到明显的效果，需要花费太长的时间（联想到导师，确实是潜移默化的改变，所以谓之师吧）

发现弱点非常容易，而发现优势则困难很多，弱点之所以显眼，是因为他们会带来麻烦。

认为自己的优势存在于自己感兴趣的事情上是错误的。人们经常没有经过仔细考虑和验证酒接受了别人的断言。

5）信任

管理风格并不重要（以结果为导向）

“心口如一”并不意味着管理者需要说出所有心中所想，管理者只需要在做出改变的时候告知相关人员

心口如一，言行一致

信任是可以建立并维持下去的，当然也是可以被破坏的

信任对于一个孩子有多么重要，任何不信任的信号都会破坏父母和孩子之间的关系

6）正面思考

关键在于进行正面和建设性的思考

负面思考和行为极具破坏性，组织绝不应该允许他们的存在

在生活中，从每天10%的成功去应对每天剩下的90%的垃圾经历（哪怕只给我一丝的甜，我都会拿它治愈所有苦难。）

每一个在自己的领域中做出卓越成绩的人，都是认清自己的极限并加以挑战的人。

移动大山是需要推土机的。然而，我们的思维可以改变对“大山”。它决定了我们看到的是危险还是机会。

从根本上积极的、建设性的态度所带来的结果，就是让人们不管身处何地，不管命运、巧合做出何种安排，不管自己的决策将自己至于何种境地，都做到最好。

太多的人把自己身处的环境约束作为借口，只是象征性的做一点业绩，或者声称只有去除这种条件，他们才能有所建树。

面对所需要完成的事情，资源永远是不够的

也有这样一种人，他们有意愿去做事，但总是拖延。这些通常是懒惰的借口，他们实际上并不想做事。（透彻，自我设限）

4、有效管理的任务

管理任务的设定着眼于驾驭复杂性、互联性并应对21世纪巨变的挑战

1）设定目标

目标是由上级设定还是由上下级共同制定的？

有效的管理者是重要的事情先做，次要的事情根本不做

尽可能的量化，但不要过于僵化

不仅要向员工提出有关目标的问题，而且还要向他们了解他们需要哪些重要资源的信息（三要素，目标、资源和措施）

每个目标都必须冠以个人的名字，在任何情况下，负责的都应该是一个人而不是一个小组。组织目标最重要的职能之一就是实现个人负责制。

对于经验丰富的员工和缺乏经验的员工，不能也不应该采用相同的管理方式。所以，要提防不合理的平等主义思想。

组织的形势越艰难，目标的时间期限就越短。当身体精疲力竭接近极限时，有经验的运动员脑子里想的是“坚持到下一个弯道”而不是“还有二十公里”。

2）组织

高效能认识绝不会坐等别人来指挥，他们会在个人的工作和职责范围内，为了自己的利益进行自我组织（要主动）

实际工作都是在会前会后完成的，除此之外，每一次（富有成效的）会议都需要再举行三次会议。

3）决策

管理者对于直觉的态度是极为矛盾的

决策固然艰难，执行决策更为艰难。刚做出决策时，还不能称之为决策。

第六步应该包括以下内容：第一，确定并记录下执行过程中的重要措施；第二，给每项措施指派一位负责人；第三，设定最后期限。我建议设定较短的期限，原因很简单：截至期限可以后延，但不能提前。

界定这些关键措施，需要具体回答以下问题：

谁必须参与执行？

必须向谁告知这项决策？什么时候？如何告知？

一旦做出决定，就需要跟踪执行的情况。他们对执行过程持续监控，确保定期掌握进度、解决困难并取得结果。他们亲自检查进度，进度顺利时才会感到满意

他们不时的将进展情况告知所有相关人员，并确保大家都能看到结果和成功，因为他们清楚，看得见的成功是最有效的激励因素。

4）监督

许多人确实不喜欢受到监督，但这并不一定意味着应该彻底放弃监督。很多事情，人们不喜欢，但它们很重要，所以必须做。

最好的监督是自我监督。但是，即使实现了自我监督，监督仍是必要的，因为偶尔必须检查人们是否在真正有效的自我监督。这方面最好的例子是道路交通中的车速监控。

监督必须建立在信任的基础上：信任员工的表现能力，信任员工的工作意愿

组织存在的目的并不是为了检查和监督，这不是组织的目标

只要发现的早，大多数管理问题就像大多数疾病一样，是可以得到解决的，至少能够减轻其影响。

事情没有被完成并不是因为它被遗忘了。没有完成的原因可能是决定不再做了，抑或因为现实情况或优先顺序发生了变化等，而不是因为它被忽略了。

报告永远不能成为有效控制的手段。只有在无法进行一般意义上的测评时，监督才会变得困难起来。我认为“无法测评，无法管理”是管理上的重大失误和严重误解。正因为无法进行测评，才需要管理者承担起监督任务。但之后的执行程序是完全不同的，不是测评而是直接得出评价和最终判断。

测评的精度满足目标即可。

5）人的发展与提升

自我发展不仅是最快的，而且是最有效的方式

人们通过完成比以前更大、更难的任务来向前发展

如果要使人得到发展，就必须对他们有所要求。这与通常为他们提供某些帮助的做法恰恰相反（不能在岸上学游泳）

6）其它

第一，组织中的大部分工作都是很琐碎的

第二，组织中，热情并不是必要的，甚至从来都不是。明显重要的是效能和生产力、坚忍不拔和持之以恒、尽职尽责和全面细致。至于热情，并没有那么重要

5、有效管理的工具