德鲁克有个著名 的事业理论有三个问题：在《管理的实践》书中有阐述：“我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？我们的事业将是什么？”。
包括了三个方面的假设：第一是对企业所处的外部环境的假设。企业及其结构、市场、客户和技术等方面的假设。第二个假设是对企业的使命的假设。第三个是对实现这个使命所需要的核心能力的假设。
顺波老师在昨晚的微课中讲解说，第一是机会与环境，第二个是优势与能力，第三个是使命与意愿。其中有四个关键：第一，符合事实；第二，彼此匹配；第三，组织成员要理解；第四，这个理论不会长期有效。
第四个关键是讲这个理论要不断更新，与时俱进。
做到四个关键条件，事业理论就管用？就可以所向披靡？
这个理论只是一个指南针，就像稻盛和夫的终极问题一样：作为人，何为正确？
它起到的作用就是提醒企业家，自己正在做的事，是不是正确的事，前进的方向对了吗？
拿着指南针就能走到南极吗？不见得，中国民营企业的平均寿命仅有2.9年。
问题不在指南针，而在拿指南针的人如何使用。
目前，中国使用指南针最好的人是谁？
早上看到朋友胡东业转发微信公众号电商报的报道《任正非身价彻底曝光，全世界感到害怕》，里面根本没有曝光任总本人的身价，介绍的是华为，其中这样介绍华为的规模：
华为的体量相当于中国互联网最挣钱的BAT的总和！
BAT员工：阿里3万，百度5万，腾讯大约3万。员工总数11万，华为全球员工总数为17万！
BAT纳税：阿里纳税109亿，百度纳税22亿，腾讯纳税70多亿，纳税总额200亿；华为自己纳税337亿！
BAT利润：阿里234亿，腾讯242亿，百度105亿，利润总额580亿；70%被外资拿走，而华为自己利润279亿！
从2000年开始的最近十五年，华为累积营收2.3万亿，超过70%来自海外，在外国人身上赚的钱达1.38万亿！
今天的华为已经成为巨无霸，创业1987年创业时，仅仅三个人，注册资本是东挪西凑的两万元。
从小到大的关键是什么？
罗曼罗兰有句话：一个人的性格决定他的际遇。如果你喜欢保持你的性格，那么，你就无权拒绝你的际遇。
企业家的性格就是企业的性格。是任正非的性格决定了华为的际遇。
用学术的话说，长江学者中山大学李新春教授这样看：中国企业的战略决策能力与领导行为是与企业绩效紧密相关的。北京大学光华管理学院武亚军老师专门研究过任正非的认知模式及管理启示，他在《管理世界》2013年第4期发表过文章《“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势》。武老师的结论是：
1.“战略框架式思考”和“悖论整合”是华为战略思维的两个重要模式。
2.中国转型发展的复杂动态环境下，任正非的这种“战略框架式思考”和“悖论整合”思维模式具有有价值、稀缺、难模仿、难替代等特征，是华为可持续竞争优势的一种重要来源。
“战略框架式思考”包括战略意图、基本战略回路和战略驱动路径三个要素，这与事业理论是类似，不过更有结构性，目的性和系统性。“悖论整合”对我在管理上更有启发，它是任正非管理实践的心法所在，后续进一步研究再分享。
指南针是有用的，关键看你怎么玩！
