《麦肯锡传奇》读书笔记

朱金科2017/6/18

马文·鲍尔家境平平，这一家人把为人正直与受人尊敬看得远高于金钱。他把麦肯锡从一个奄奄一息的会计和工程事务所改造成为一家卓越的咨询公司，他把合伙制度变成了咨询业的金科玉律。马文认为咨询顾问应该像最优秀的医生或律师那样，永远把客户的利益置于首位，时时恪守道德，始终对客户说真话，而不是曲意逢迎。

【我们不属于哪个行业，我们自成一个专业】1953年，马文·鲍尔在报告中指出：正所谓言如其人，我们所说的话将决定我们的形象。我们没有顾客(customer)，我们只有客户(client)。我们不属于哪个行业（industry)，我们自成一个专业(profession)。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规则，我们只有价值观。

【麦肯锡方法论】这套方法论中，重视“渔”超过“鱼”，重视“学会学习”而不是“知识学习”，重视“严密假设，小心求证”而不是“天马行空拍脑袋”，重视“团队一体”而不是“我的地盘我做主”。

【雇用年轻人，再造行业】当马文·鲍尔大胆而富有远见地雇用哈佛等名校的年轻人，让他们与企业界的领导人一起工作时，他实际上再造了这个行业。

【大祭司鲍尔的合伙制】鲍尔是麦肯锡的大祭司，他把合伙制变成了咨询业的金科玉律。

【叫“马文”，别叫我“鲍尔先生”】马文养成了与他人直呼名字的习惯，无论对同事还是对客户都是如此，这成为他的一条与人相处之道。所有人都管他叫“马文”，如果有人称呼“鲍尔先生”，他会请对方改过来。

【精打细算】马文·鲍尔无论对自己的钱还是客户的钱都是精打细算。

【买下麦肯锡，开创先河】1933年，马文加入了当时詹姆斯·麦肯锡开办的会计和工程事务所。六年后马文把它买了下来，并指引它转变成为在管理咨询这一全新行业中首开先河的公司。

【重塑商业的地位】在他近百年的人生旅程中，商业从一个二流的行业（甚至于很多人认为经商那根本算不上一个行业）变成了全球经济的发动机。

【不为赚钱而赚钱】马文从来不会为了赚钱而赚钱，他对客户、对合伙人、对自己的价值观都是始终不渝。

【牺牲个人利益，成就公司】20世纪50至60年代，就在其他服务性企业纷纷上市而其合伙人都大捞一笔时，马文却将自己的股份按账面价值卖给他的合伙人，因此牺牲了一个使个人身价猛增的大好机会。他认为为了企业的生存与发展，所有权必须分散。他成了四代领导人的榜样。

【上市对不起客户】他认为服务性企业一旦上市就要对股东负责，不可能做到始终把客户的利益放在首位。

【饱暖之后，前进的动力何在】对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验就变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能完成具有挑战性的任务，从中获得巨大快感——不管是打出一记好球，还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系——爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟并济。

【层级森严背后的孤家寡人】通过对大萧条时期11家倒闭公司的第一手调查，马文认定，这些首席执行官本该获悉的信息被屏蔽掉了，否则他们本可以挽救危局的。罪魁祸首就是企业层级制度，致使员工根本不敢向上级报告真实情况，首席执行官成了孤家寡人。这使得马文更加坚信从一线员工（在实地销售或车间制造产品的人们）那里获取信息的重要性，通常，首席执行官需要了解的关键情况在一线都能找到。

【同心同德，不要同床异梦】任何服务性企业都无法承受合伙人之间同床异梦的考验，所有的合伙人都要与公司、与其他人同心同德，这样企业才能壮大。这是麦肯锡-惠灵顿时期最重要的教训，为此我们付出了极高的代价。意见不统一其实是一件好事，因为如果大家都能怀着善意来解决分歧，就会做出更好的决策。但如果连指导原则、根本目的、理念、政策、价值观和态度都无法从理性和感性上得到调和，那么多数派最好索性把持异议者赶走。

【咨询的独立性】马文说，他的恩师詹姆斯·麦肯锡也是一个对客户采取公允、独立态度的典范，最让马文受到感染的是麦克（詹姆斯·麦肯锡的昵称）在客户面前的那种独立性。他会说出自己看到的真实情况，哪怕这会影响到客户关系的延续，不明知有害而为之。客户对他的坦诚非常赞赏。

【直接与“一把手”合作】马文坚信，要与客户建立良好的关系，就必须直接和首席执行官合作。如果他不参与进来，那就说明这个问题根本没啥重要性。

【至诚令人尊敬】马文以其真诚使得很多会觉得受到冒犯的人都对他怀有敬意。

【顶住诱惑，不能什么钱都挣】1963年，马文将芝加哥一位看似很成功的资深董事解雇了，一个重要原因就是他为美赞臣花费了太多的时间，很多项目都够不上“重大问题”的标准。通常，服务性公司解雇员工的原因正好相反，是因为他们没能带来足够的业务或收入。马文的举动告诉大家，维护麦肯锡公司的愿景和声誉就意味着顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。多年以来，即使有一些可能有利可图的机会出现，马文·鲍尔也始终坚守着管理咨询这条道路。他认为任何偏向或转业都会使麦肯锡的声誉毁于一旦，使它无法继续为客户充当公允独立的顾问。

【推销服务】马文在麦肯锡的早期经验告诉他，一个优秀的咨询顾问不一定是个优秀的推销员，而即使对于最优秀的推销员来说，服务的推销也绝非易事。马文并不把这看成什么大不了的问题，因为他曾目睹众达律师事务所的声誉所产生的吸引力。

【用专业方式吸引客户】我们的政策是不招揽客户或为自己的服务打广告，这不是出于道德原因，而是因为那样与我们的专业方式不符，打广告或招揽客户，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么。但是在一开始我们根本就不知道自己究竟能做到什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。用专业方式来吸引客户还能促使客户按我们的建议行事。

【管理咨询是专业，而不是买卖】向我们求助的客户与那种被拉来的客户在对我们的态度上确有心理方面的差异，后者往往会摆出一副“证明来看”的态度。马文认为管理咨询是一种专业，而不是一种买卖。他相信，麦肯锡应该像医生和律师那样，通过把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性，从而赢得声誉和客户。马文坚信这些原则。他绝对是正确的，这些原则确实符合公司的长远利益。

【层级制度，倒闭之源】如果要让麦肯锡的人干劲十足，就不能采用层级制度——这种制度是大萧条时期很多企业倒闭的根源，也是影响重要信息上传至首席执行官的障碍。马文认识到，要实现自己的专业化目标，就必须在公司内创造一种讲真话的氛围，让资历最浅的人也敢于向上级提出自己的不同意见，甚至于让人们不敢不把真话说出来。

【领导层的更新换代】麦肯锡有不断更新的领导层，绝不使公司的生存发展依赖于某一代领导人。

【分支遍及全国】如果是立足一地服务全国市场，势必就要频频派出咨询小组前往客户所在地，浪费时间不说，更重要的是咨询顾问也会疲于奔命。马文一直把人力资产看做实现其愿景的关键，他自然不会允许这种情况出现。

【个性是声誉的关键】对于一家专业服务公司而言，独特而诱人的个性是杰出声誉的关键之所在。而且，除了人员之外，良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的盈利资产。

【年会在于统一信念、统一目标、统一行动】每一次召开年度员工大会的根本目的，都是为了推进迈向这个永无止境的完全统一的目标。所以我们今天齐聚一堂，来加深我们对于公司个性的信念，进一步统一我们的行动，使公司个性在日常工作中能够行之有效。

【不要唯利是图】财务因素固然不能被忽视，但企业的目标不应该只是赚钱，否则就无法为自己的客户提供优质的服务，最终反而赚不到大钱。

【将客户利益置于首位，把自我与工作分离】艾森豪威尔在1967年写的一封关于领导才能的信中，将马文此前给提出建议评价为“我极为景仰的人给我的忠告”。艾森豪威尔写道，马文曾对他说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”这种能力使马文能够认识到自己的优缺点，做好那些对客户最有利的事情。比如某位客户特别敏感、不肯正视事实，或心高气傲，那么马文就会承认自己不是最合适的人选，而让别人来处理与这位客户的关系。

【始终如一而又思想开放】马文·鲍尔一贯坚持自己所构想的价值观、文化和使命，坚持对他人的尊重。他知道自己是谁，自己相信什么，自己能做到什么或做不到什么。在他漫长的一生中，每一个人所看到的马文·鲍尔都是一样的。他永远不会曲意逢迎，对管理界层出不穷的花样总是视若无睹。

【倾听】马文·鲍尔很善于通过倾听了解情况——他希望知晓所有的事实和观点，以便更好地了解情况。他的倾听不是为了看人家话里有啥漏洞，而是为了了解情况。

【以事实为依据，从一线来解决】马文是出了名的注重事实。他总是坚持要把各方面的基本事实统统汇总起来，以确定企业行为的背景。商业问题的解决经常牵涉到由外部推动的变革，而首先认识到变革必要性的往往是那些身处一线的人们，也只有身处第一线的人们才能真正实现变革。比如那些与顾客直接打交道的销售人员、被复杂的设计或过分的维修要求搞得焦头烂额的机器操作工。

【价值观要反复讲】反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解，接受这些价值观并落实到行动上。每次有人以他认为恰当的方式谈成了一个项目，他知道后都会公开大加褒扬。如果有人为了客户的最大利益而不惜冒失去客户的风险，他知道了之后也会原原本本讲给大家听。

【如果不遵守原则，那还要原则干什么】马文在用人之际竟然毫不犹豫的开除一个顶尖人才——他作出这决定连五秒钟时间都没花。这是不是一个损失？马文回答说，“你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么？”

【至诚无私】马文那种真诚，让人完全地消除戒心，他的直率中没有掺杂一点个人私利。他也绝不跟你装腔作势、咬文嚼字。他的沟通有令人难以置信的精确性，可是他说话又很平实，都是大白话，言简意赅，措辞准确。

【时刻想着让我们更好】他绝对是时时刻刻都在想着如何让我们做得更好。在今天，这种以正直为基础的商业价值观和遵循这些价值观的戒律比以往任何时候都更为重要。

【问题错了，答案再正确也是死路一条】企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路。

【商业生态，适合生存】任何一家企业要想成功，都必须随时对环境做出有效反应。

【促使客户把建议落实】我们需更好地促使客户把我们的建议落到实处，我们在促使客户采取实际行动方面还有很多要学的东西，而我们在培养谈判与说服的技巧和勇气方面差得很远。

【声誉+专业人员是专业公司最重要的资产】对于一家专业公司来说，最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。这两项资产是相辅相成的，因为良好的声誉在很大程度上取决于公司每个成员给他人留下的个人印象之和。马文需要构建一个能够吸引并且留住优秀人才的企业，培养并发挥他们的专业技能，他们为企业赢得良好的声誉。这样不仅可以提高企业外在的声誉，扩大客户基础，还可以增强麦肯锡公司不断吸引优秀人才的能力。

【把时间花在培训人员上】马文认识到要大力投资于培训工作，要把自己的时间花在公司人员身上，从而使成员不会只顾眼前，而是真正为他们的后继者关心公司的长期生存和发展。

【咨询顾问要高收入】咨询顾问应该有较好的收入，当然不会像企业家那么多，但是应该和律师或者医生大致相当，足以使他们过上很好的生活。

【校招新人】直接从学校招募人才，而不是招募已经有一些经验的所谓“专家”。马文认为想象力比经验更重要。

【虚怀若谷，善与人同】1961年，会议上，我惶恐地说到：“不，先生，我觉得有问题。”然后我就讲为什么我们应该得出一个不同的结论。马文说：“啊，谢谢你。”然后就把自己写下的东西删掉，换上我所说的内容。我当时想：不一样就是不一样啊。他做到了他告诉我们应当做到的事情，给一名年轻的咨询顾问展示了这家公司的行为之道。马文不仅尊重表达异议的权力，而且经常让人放手尝试一些他并不认同的东西，让他们从经验教训中学习。不管你觉得自己有多聪明，总有一些事情是你办不到的，所以不要过高估计你创造奇迹的能力。

【发掘比自己更优秀的人才】马文不仅致力于发掘比自己更优秀的人才，而且还对人才进行大力培养，除了提供正式的培训之外，他还利用自己的个人时间给他们提供帮助。

【员工与公司的双向投入】马文强调投入是双向的。当员工加入麦肯锡的时候，希望他能取得成功；如果员工决定离开，他依然希望他们能和麦肯锡保持终生的联系。

【唯一主题：为客户提供更好的服务】1990年，87岁高龄的马文参加了一次麦肯锡资深董事大会，一位资深董事谈起了如何改善经济状况和麦肯锡的商业系统。马文向当时的董事长兼总裁弗莱德·格拉克说：“虽然我不是资深董事，但我可不可以说几句话？”弗莱德说：“当然可以”。马文站起来说道：“一个专业公司怎么可能有什么商业系统呢？我认为本公司合伙人之间不应该讨论如何改善经济状况的问题。本公司合伙人应该讨论的唯一主题就是如何为客户提供更好的服务。如果我们能为客户提供更好的服务，我们就会有很好的收入。而如果我们把注意力放在收入上面，那么就不会有客户，也不会有收入。

【马文·鲍尔：无悔麦肯锡之名】前麦肯锡资深董事史蒂夫·华莱客回忆说，马文很务实、注重经济的稳定性。他问马文为什么不把公司改名为鲍尔公司，马文笑着说：“当初麦克（詹姆斯·麦肯锡）离开麦肯锡去马歇尔·菲尔德公司担任董事长时，他把钱都带走了。我们银行户头上连下个月发工资的钱都不够，房租也该交了。客户关系情况也不大好。我的合伙人和我只好到处跑，告诉客户说没问题，继续用我们吧，虽然我们的顶梁柱走了。我当时作为公司的头儿一定要找到些新业务，虽然我的名字不叫麦肯锡。那时候我就下决心，一定不要让我的接班人费神去解释为什么这家公司不是以他的名字命名的。所以我们还用麦克的名字做招牌。我从未因此而后悔过。

【服务值多少钱】只要你写的是你真以为公平的数字，你写多少就是多少。因为我们希望客户对我们的收费感到满意，觉得我们值那个钱。

【麦肯锡的特价菜文化】马文抓住每一个机会，提醒咨询顾问有责任为客户降低成本。马文说：“大家都记住，当你和客户一起出去吃饭的时候多点特价菜，这对你、对公司都好。”

【贪财会断送公司的前途】马文经常说，虽然公司必须要有一定的经济基础才能生存，但是过分追求收入目标和接受无法给客户创造价值的项目却会造成严重的负面影响——具体而言，这会破坏公司的声誉，损及公司未来的员工，甚至断送公司的前途。

【把盈利看得比客户服务更重的公司就该倒闭】奥美广告创始人之一大卫·奥格威也从麦肯锡那里获益匪浅：马文·鲍尔认为每一家公司都应该有一套书面的原则和目的。所以我也就起草了一份给马文提提意见。我在第一页写下了七个目的，其中的第一条就是“年年实现利润增长”。马文说扯淡，任何一家服务性企业如果把盈利看得比客户服务更重要，那就活该倒闭。于是我就把利润放到第七条去了。

【不断更新领导层】马文强调不断更新领导层，他深知为他人提供领导机会的好处，因为他自己当年在众达就得到过这样的机会，而詹姆斯·麦肯锡也给他这样的机会。他曾目睹很多企业就是因为没有足以担当大任的新领导层而惨遭失败——许多律师所在开办人去世之后也就消亡了。通过这些经验，马文知道麦肯锡要生存和发展，就必须随时保持一支新的领导队伍。

【接班：把权力关在制度的笼子里】马文非常明智地在麦肯锡指定了一套组织制度：任何人，哪怕是马文本人，也不能获得过多的控制权。公司每三年重新选举一次董事长兼总裁，对一个人的任职届数做出了限制，同时也限制了任何一个人所能够拥有的股份数。这样就就用制度保证了精英之治，即使是像资深董事这样看似高高在上的职位，也别想优哉游哉地吃闲饭。这种企业文化注重的是业绩而不是看谁得宠。马文、吉尔·克里和其他一些人建立了这一切机制，自己付出了不小的代价。马文相信杰出的管理者好苗子必须得到机会在一个健康的工作环境中成长。

【老领导不恋栈，是为继任者制造机会】马文深知如果老一代领导人不退下来挪出位子，新的领导层就无法成长起来。如果老的领导层恋栈不退，那企业就不会遵循新的领导层指引。所以1967年快到64岁的时候，马文不顾其他合伙人反对毅然从董事长兼总裁的职位上退了下来。马文积极支持吉尔·克里的领导工作，支持对担任麦肯锡董事长兼总裁的年龄和任期做出限制，以及对一个人持有股份的时间做出限制，从而帮助确保其他人也能够担任领导职务。

【包容挑毛病的人】马文是喷气发动机，是整个公司的动力。艾弗里特·史密斯就是减速的副翼，他总是有不同意见，能把速度减慢下来。马文可是真行，连这么一个从他想做的每件事中挑出毛病的人也能容下。马文把这看做一种在实际采取行动前暴露出所有问题的方式，这种理念非常有洞察力。

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