年年都搞质量月，质量年年有问题。因为在大多数人的意识中其实早就默许了“质量是不可能不出问题的，只是多少或者大小而已”这样的存在，所以，质量永远是我们的问题。又逢质量月，我们不妨先走近一衣带水的邻邦，去照一照日本企业的质量经营这一面镜子，看看我们的差距究竟在哪里，如何立足自身，取经补短。

■日本经济的崛起其实是质量管理的逆袭：青出于蓝而胜于蓝

1945年，战后的日本一片废墟，国内经济完全崩溃，工业基础损毁殆尽，民用物品极度匮乏，“日本制造”一度成为“垃圾、劣质”的代名词。而1955年，日本产品总体质量水平已经超过美国；到了1964年，日本在战后的废墟上成功举办了东京奥运会，新干线通行；1968年，日本生产总值跃居世界第三，仅次于美国和苏联，于是一批批政府派遣或民间组织的美国专家远渡日本，挖掘日本公司的经营之道；1979年，哈佛教授傅高义出版《日本第一》——探究“先天资源匮乏的日本怎么能把美国人束手无策的一大堆问题，处理得井井有条”，在美国掀起轩然大波，为美国人敲响了警钟，这时日本产品和日本的购买力已经全面席卷经济衰退的美国；1980年，美国媒体推出电视纪录片《日本行，为什么我们不行》——盛赞日本制造业，主角却是戴明，全世界的目光都投向日本这个势不可挡的赶超者，都在问为什么；1981年，经过了长达10年的研究之后，美国人在《商业周刊》上第一次提出了“企业文化”的概念，他们最后得出的结论是：“我们的敌人不是日本人，而是企业管理文化的局限性。”

作为上个世纪最成功的学习者和赶超者，日本的经济奇迹给我们带来了诸多启示和宝贵经验。1951年，负责协助日本战后重建的麦克阿瑟将军邀请戴明博士来日讲学，其质量管理哲学立刻受到了日本人的热烈追捧，并三十多年一贯奉行，帮助日本实现了质量兴国的目标。日本企业界对戴明感恩戴德，早在1951年就设立了著名的“戴明奖”，1960年日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章时，将日本的产业重生归功于戴明。

不可思议的是，戴明在日本享有盛名之时，回到美国国内依然无人问津，一直在华盛顿特区阴暗潮湿的地下室里办公。而在其远赴日本之前，作为美国最著名的质量统计学管理专家，他的质量培训和呼吁在美国长达十几年应者寥寥，直至后来美国理论学界在集体研究日本经济崛起的背后动因之时，美国人才如梦方醒，终于重新发现了戴明这个天才，把戴明的质量理论请回国内，一夜之间，戴明在美国家喻户晓，而这一年戴明已经80岁整。

■戴明教给日本的首先是一种质量哲学，其次才是方法论：中西医结合疗效好

戴明在日本的讲座开端，吸取了在美国国内不受待见的教训，没有讲他擅长的质量统计学，而是首先突出质量管理哲学，赋予了质量管理以全新的内涵，同时再传授如何运用统计方法来控制质量的管理技术和方法：“只有提高质量才能降低成本”，“便宜没好货，好货不便宜”，“低价竞标的背后是质量陷阱”，“质量不是检验出来的，检验已经迟了”，“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程”，“要让员工享受工作乐趣，如果没有员工对质量的内在追求，一切都会落空”……所以说，在一定意义上，戴明对日本的思想贡献超过了技术贡献。当时，美国的质量管理是末端控制，而他的日本学生则学会了把问题消灭在源头。这位优秀的学习者创造性地运用所学——在丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”，任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品进入下一道工序。这句话我们看起来何其眼熟！安东绳被赋予的权力和责任，使全员参与得以实现，让工人不再是生产线上的一颗螺丝钉，而成为一名有独立思考能力、有情感、被重视的人。

而在那个时期，用检验发现不合格品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任是全世界通行的做法，戴明却以系统的方法论教给了日本企业防止再发生的机制。当时曾有人问日本企业如何向美国企业学习时，戴明直言相告：“不要复制美国模式，只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年之后，你们的产品质量将超过美国！”病入膏肓的日本企业毫不犹豫喝下了戴明为他们开出的这剂药方，仅仅用了四年时间，就将产品质量赶超美国，日本人称他为“质量管理之父”，很多日本企业家对戴明感激涕零。

令日本人折服的戴明培训，重点灌输了五条质量管理理念：第一，质量必须由最高管理层负责领导，劝说员工努力并不能提高质量，管理者应对混乱负责（计划未来，预见问题）；第二，顾客是生产线上的一部分，质量不是由企业决定，而是顾客说了算；第三，过程才是关注重点，而非产品。等检查员拿到产品，为时已晚；第四，必须运用PDCA循环持续改进，必须全方位的让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理中来；第五，培训人员，包括质量控制与统计方法流程。短短几年间，日本几百万民众接受了戴明质量管理方法的培训，近两万名工程师通晓基本的统计方法，戴明式改革席卷日本。1951年当年，日本产品就上了《伦敦快讯》，1955年，日本产品彻底摆脱垃圾恶名，依靠质量获得重生，全面打入美国市场！

今天看来，日本青出于蓝而胜于蓝的主要原因有二，一是日本将美国的质量管理理论与本国国情相结合，创造性取人之长并迅速转化为自己的优势；二是曾长期根植于军国主义的强烈使命感和艰苦卓绝、严肃认真的实干精神。同时，在此期间，日本的涩泽荣一（《论语与算盘》）、松下幸之助（松下电器）、稻盛和夫（京瓷）、盛田昭夫（索尼）等一二三代企业家，在实践中逐步探索完善了将儒家文化对待世界的态度与现代市场的竞争机制结合在一起的管理模式，如松下提出的自来水经营哲学、终身雇佣制和年功序列制，稻盛和夫的敬天爱人社训等，第一次向世界传递了诸如道义、人际、信任、亲密等这些微妙、含蓄、内在的人类情感都可以转化为生产力的一种崭新的管理信息。这也正是“企业文化”这个管理概念的发端，这也正是日本文化的特点，既擅长引进新鲜事物，又能够很好地传承自身已有的东西，创造性运用所学，将新旧事物很好地融合在一起，嫁接-融合-新生，完成二次创新，比如从最初的质量控制一直发展到丰田的精益生产管理体系。

■中国人也曾错过一个“戴明”，格里希没有能够改变中国：手中有剑，心中无剑

80岁的老人戴明被美国人请出地下室，一下子成为美国企业的救星，每天都是多得接不完的电话和络绎不绝的请教，戴明也没有辜负这份迟到的荣誉，将余生全部献给了质量管理的宣讲，为美国人奉上了自己的毕生所得“戴明质量管理14条”，把质量控制“从工厂的地板上移到了每位高层管理者的办公桌上”，美国企业将迟到的戴明理论视为“质量福音书”，截至1984年，从美国到整个西方世界，数不胜数的企业引入了质量控制体系，掀起了轰轰烈烈的全面质量管理并加以深化。直至今天，正是这些更具自由、活力和原创力的文化基因再一次造就了美国企业的科技领先和世界经济霸主的地位。

颇为相似的是，1984年，格里希，一位退休的德国发动机专家，不远万里应邀来到中国武汉柴油机厂走马上任，承担了改变中国企业运行模式的重任。那时的武柴，同文革后绝大多数国企一样处于崩溃边缘，那时的中国柴油机数公里外都能听到噪音，机器发动油渍四溅，而德国的柴油机竟然可以放到地毯上工作，安静得连隔壁办公室都不受影响。格里希在就任的第一次管理会议上，从气缸中抓住一把铁砂，铁青着脸说：“你们看，我抓出了什么？在德国，气缸杂质不能高于50毫克，而这个气缸平均杂质5000毫克，你们以为这是技术问题，不，其实不是，这是责任心问题，是工作极不认真的结果！”

以此为起点，格里希开启了精细质量管理。将一批技术骨干调到质检部门，每天穿上红色工作服巡检，赋予与厂长同等的质量否决权，自己则每天背上工具包，带着放大镜、小锤子和吸铁笔，亲自巡查产品质量，同时撰写了26万字的管理重组方案并付诸实施。他说：“希望能对中国有所贡献，让中国农民花同样多的钱，买到更好的农业机械。”1985年，一次中层技术会上，格里希恳切地说：“你们可能以为我发疯了，不知享受，天天去车间，累得满身汗……我六七十岁的老人了，拼命干，不是为自己，是为你们，为你们的老婆孩子！”

1986年，武柴的产品寿命由3000小时增加到6000-8000小时，废品率大幅下降，质量国内领先，出口至东南亚七个国家，格里希也被后来的朱镕基总理称为中国企业的“质量先生”。而正是这一年，格里希任期届满离任回国，回国前，他归纳了中国国企的十多条管理弊端并提出建议。然而，他一个人最终没有能够彻底改变一家企业，离任之后，中国传统国企的气质再次笼罩了武柴，制度取消，管理失效，质量滑坡，以次充好，1987年即痛失国际市场，几年后全线亏损直至破产消失。格里希在德国去世后，太太特地带着他的遗像来到武汉，而彼时的武柴厂区早已变成了今日的房地产开发！

确实，“围墙内的变革”无法拯救集体的积重难返。然而，格里希传播的新理念，对那个时候的中国企业，带有强烈的启蒙色彩，不少民营企业家日后回忆：这都是免费教材！

当年美国企业错过戴明，是因为战后的美国经济和产品在国际市场上无任何竞争对手，流行的理念是规模经济和目标管理，不必也无暇顾及质量，这与我们的昨天又何其相似！而就在80年代美国重拾戴明理论的同时，中国改革开放起步，也曾引进了诸如TQC、QC等这些管理工具和方法，但对于戴明的质量理论，我们是从技术层面理解的，日本是从哲学层面理解的；我们学的是工具，日本学的是思想；戴明的理论改变了日本企业家的思维方式，却没有改变中国企业家的思维方式，因此空握管理的工具而无文化的土壤、缺乏内在的动力，理论是无法落地的，正所谓手中有剑，心中无剑，永远不会成为真正的剑客。

■质量是一场永无终点的竞赛：文以载道，方能行远

宝钢集团的总裁徐乐江曾于1980年初（时为技术骨干）被派往日本系统学习了戴明环PDCA，引入宝钢后并未收到满意的效果，左思右想之后找到了问题的关键，那就是，在这个管理模型后面加上了“认真”两个字，即“PDCA+认真”，果然大有起色，在宝钢的基础管理提升中发挥了很大的绩效。他说，如果没有认真二字，PDCA就只是表面功夫，一用肯定走样。我们在引进西方先进管理工具的同时，一定要与本土文化和企业实际接壤。欠缺“认真”二字的背后，也恰恰是我们管理创新的空间。

质量不仅是一套方法论，更是一种文化、一种信仰、一种价值观，时至今日，许许多多的企业对质量的认识和公司的战略都已经上升到了“建立大质量工作体系”的系统观，但真正扎扎实实践行于全员的认识和行动的却依然寥寥无几。如果我们的思维模式没有真正的打开，如果工匠精神还得不到真正的尊重，如果诸如精美、细致、优质、可靠这些品质不能成为一种企业精神，不能成为员工打心眼里欣赏、热爱和追求的品质，质量就永远是中国制造的一个问题。

质量追求如逆水行舟，不进则退，正因为这样，持续改进才成为质量管理的最基本原则。日本的质量月活动，从1960年开始，到2016年已经是第56次了。中国企业的质量月依然蹒跚踟蹰，或者徒有其形且尽显疲态。

文化的培育、建设与传播，产品才是最好的载体，而质量就是最好的品牌背书。

“世界曾经有美国制造的时代，以福特汽车为代表的一大批美国企业，创造了自动化的流水线生产。世界曾经有日本制造的时代，以丰田汽车为代表的一大批日本企业，创造了灵活高效的精益生产。如果说世界已经进入中国制造的时代，那么以什么企业为代表？又会创造什么样的制造模式？”

规模第一不是真正的第一，在全球制造业格局中，第三梯队才是中国制造的真相，从中国制造走向中国创造，不可能一蹴而就，只有打造基础，让制造升级，才是必由之路。

大道至简，路远且阻，让我们放下所有的浮躁，清空所有的空洞理论，从内心深处——扎扎实实践行“认真”二字开始。

戚哲芬2016-09-19