对于京东之前还是停留在16年的《蓄力一纪，可以远矣》的认知上，昨日的一篇《制胜未来，组织先行》一文，又让我重新刷新了对京东的认知。

《蓄力一纪，可以远矣》中京东的企业战略、公司运营、社会责任、人才管理的“SORT”系统，在近代商业活动中上看起来还是较为中规中矩，然而昨日看到京东集团首席人力资源官隆雨在哈佛商业周刊上署名发表的一篇文章－《制胜未来，组织先行》，却引爆了我之前对于京东或者说对于人力资源管理的所有看法。

隆雨称，作为首席人力资源官为帮助公司具备向“积木型”嬗变的能力，需要从一体化的“整合”能力向一体化开放的“整合+组合”能力转变。从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措：建立客户导向的网络型组织；建立价值契约的钻石型组织；建立竹林共生的生态型组织。

这三个革新举措个人认为在到来的第四次工业革命中，对于大型成熟型企业将会是未来制胜的法宝；也会是臃肿的组织转向为敏感型企业的桥梁。这也是契合菲利普・科特勒提出的成为“警觉型组织”。京东通过三个方向打通建立客户导向的网络型组织，一是建立客户导向的平台架构，设立前台、中台、后台职能，让信息需求汇聚于前台，使前台得到更多的授权，这样能更加充分有效的协调组织内各方资源，并专注于利用这些资源来对汇聚的这些信息需求进行解决；中台的业务因为被前台释放了较多的时间和精力，使得业务更为的纯度，此时的中台将可以发挥自身的高强度专业性，去更多的倾向于开拓更有核心价值的创新维度中；而后台则是前台、中台强有力的基础设施和共享服务的支撑底层，后台的高效、稳定是直接影响前台、中台的价值释放强度。第二方面是建立内部任务市场，早在20世纪50年代初，美国劳动经济学家纳斯德就提出了企业内部劳动力市场的概念，而至今在全球建立企业内部任务市场的企业却鲜为人知，京东这次对于内部任务市场的建立革新，可谓说是极为大胆的一次挑战，可以想象在组织内部需求拆分为一个个任务发布出去，然后员工可以跨部门自由组队抱团，以任务团队身份比拼领取并完成任务，获得评价和奖励，这个过程将会加速对人才的筛选，提高资源分配和使用的效率，同时也会很快的去淘汰掉能力不足的员工，那些在平时考蒙混过关的员工将会被独立出来，很快会迫于压力而离开。为让任务市场更健康地运作，京东同步在搭建任务管理和风险控制机制、内部资源透明化和交易结算机制、人才评价及绩效管理等一系列配套管理机制。第三方面是建立网状评价关系，组建两张网，一张是个人与同事、上级、下级之间构成的组织内部的关系网，一张是个人与外部客户、供应商、合作伙伴之间构成的组织外部交互网，两张网交织成员工的网状评价关系，个人认为就是360°评价体系的全面版本。这样一个网状评价关系将能够更为全面、有效、真实的反馈出员工的价值体现。

第二个革新是建立价值契约的钻石型组织，既对VUCA时代下未来的职能、组织和业务边界将会更加模糊、扩大以及人才需求将更加多元、跨界的变化趋势，将组织的管理驱动型升级为价值驱动型。对于这点，个人认为这是所有组织在经历到一定阶段所必须的转型。所有企业的发展终极目标必然是由管理驱动转变为价值驱动，最终达到基业长青。京东以其独有的企业文化作为支柱，以企业文化去发展挖掘组织的平台价值和发展空间吸引人才的进入，以人才能力的深度和广度来反哺组织的平台价值和发展空间，达到平衡与循环。

最后个革新是建立竹林共生的生态型组织，10月份的时候京东联合了包括红星美凯龙、联合利华、沃尔玛、宝洁、惠普等生态圈内的企业，发起创立了TELink人才生态联盟（Talent Eco Link），向生态伙伴定向开放高品质的管理资源，为生态伙伴赋能人力资源管理能力，在生态伙伴之间推广人才开放培养方式。这也正如当代世界最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰谈到，数字时代下，企业将变得更加灵活主动、开放透明，增长和竞争的游戏规则也被改写。时代变化，组织需要主动出击，迎接挑战，突破旧的游戏规则，探索新的世界。

诚然，这样的一个巨大革新，也的确是让我重新认识了下京东－制胜未来，组织先行。