一、介绍学委
1、感谢我的主持人，小马哥，感谢今晚聆听的伙伴
二．引出主题
故事开头：在课程开始之前要给大家先讲一个李雷和韩梅梅的故事。
韩梅梅加入公司两年了，你明显感到，她工作能力有提升，但不如刚进公司时那么有激情了。你有些焦虑，经常找她谈话，并试着让她独立负责一摊工作，用责任唤醒激情，然而…… 她居然把事情做砸了。然后情绪更低落了。
而李雷，激情和能力兼具，什么都做得很好，但喜欢自作主张，不和你商量。你很恼火，责令他重大事项必须汇报。但什么是“重大事项”呢？你们俩达不成一致。你很不满，但你知道，如果过于苛责，他可能就离职了。
问题1.作为管理者，不知道大家在工作中是否碰到过类似的下属呢？作为员工你是否碰到过这样的领导呢？
管理真的很不让人省心。所以，很多人兴高采烈地“学而优则仕”，做了段时间管理后，焦头烂额，最后向老板申请：我还是做回技术吧。管理的难处是，没有放之四海而皆准的法门。因为每个人都是不一样的，所以对每个人，甚至对每个人的不同情境，管理手段都可能不同。
那今天来跟大家分享DISC与情境管理
今天的分享希望给大家带来以下三点收获
1.了解情境管理
2.能运用到实际工作中并有所帮助
3.关于情境管理中不同管理模式下DISC不同特质的运用
在接下来的分享过程中希望听课小伙伴们，能多多的跟我互动，让我知道有人在听，这样我会很开心的，谢谢大家。
三．课程正式开始
1.概念：情境管理
当代管理大师，情景管理理论的创始人之一，肯·布兰查德把“不同情境，不同管理”的方法论，叫做：情境管理。
情境管理，就是第一，识别员工所处的情境，第二，运用这个情境的管理方法。
2.识别员工的处境
他认为，同一个员工，面对同一项任务，因为意愿（Desire）的高低不同，和能力（Ability）的强弱不同，就有四种情境：
D1，热心的生手。刚接手一项新任务的员工，通常意愿高，很想干，但是能力弱。
D2，憧憬幻灭的学习者。工作了一段时间，能力有提升，但未达到胜任的程度，员工开始迷惘甚至沮丧。这时他的工作意愿降低，能力在弱到一般的水平。
D3，能干谨慎的执行者。员工继续进步，有较好的工作能力了，但信心还不稳定。这时，员工的意愿不定，能力中等到强。
D4，独立自主的完成者。员工终于完全胜任工作了，很兴奋，这时，他们的意愿最高，能力最强。
Ken说，员工的情境，通常是从D1到D4的不断发展的。
3.运用：不同情境- 不同管理方法
知道员工处于哪个情境非常重要。他是钉子，你用锤子；他是螺丝，你用螺丝刀。Ken说，箱子里有四把管理工具：S1指令，S2教练，S3支持，S4授权，可以分别在D1、D2、D3和D4阶段使用。
对于D1，热心的生手，应该用S1，指令。高工作——低关系
具体表现为应肯定员工的热情，但在工作上，尽量给出明确的目标，和做好工作的标准，说明工作范围、权限和责任，期待得到什么样的反馈，并让他明确，只有你能做出决定，沟通是单方面的。一句话：我决定。
对于D2，憧憬幻灭的学习者，也就是韩梅梅处于的状态，应该用S2，教练。高工作——高关系
具体表现为我们应经常给员工反馈，允许犯错，进步表扬，失败一起分析原因，鼓励员工多思考，自主地提出方案，允许参与讨论和决策流程，但依然由管理者做决策。一句话：我们讨论，我决定。
对于D3，能干谨慎的执行者，应该用S3，支持。低工作——高关系
该阶段的员工已具备很强的能力了，管理者要尽量成为平易近人的良师益友，帮助其建立信心，认可其高超能力，和员工一起讨论问题，鼓励他做最终的决定，训练他对决定的结果负责。一句话：我们讨论，你决定。
对于D4，独立自主的完成者，也就是李雷处于的状态，应该用S4，授权。以完全支持者的状态对待员工。低工作——低关系
这个阶段，员工的能力和意愿都不是问题了，李雷已成为公司的骨干，很多问题，其实都来自于管理者自己的失落。这时，管理者要懂得给员工自主权、信赖，和由衷的感谢。在对结果负责的前提下，充分授权。一句话：你决定。
4.关于授权
作为管理者我们认真盘点了一下员工，发现确实有个像李雷一样的D4阶段，也就是“独立自主的完成者”。你决定，试着用“指令、教练、支持和授权”中的“授权”方式，来管理他。
你对他说：你的意愿和能力都非常不错，能当大任。现在有一件对公司非常重要的事，由你全权负责，只能成功，不能失败。需要资金、人员、决策的支持，随时向我汇报，我一定大力支持。
李雷非常激动。你也很高兴，觉得终于把他点燃了。
但是下面的三个月，你发现他做事的方法有大问题，常常用笨拙的方法完成目标，效率很低。你开始驳回他的用钱申请，对用人也提出不同意见，一些关键决策上，你坚持按你的做法来。
最后，这个项目失败了。你很沮丧说：我是想给你授权，可你却担不起啊。
真是因为他担不起吗？不一定。因为其实我们授出去的，仅仅是“责任”，而不是“权力”。这根本不是一个“合格授权”。
那什么才是合格授权呢？你需要了解：拜伦法则。
概念：拜伦法则
想要合格授权，你需要了解：拜伦法则。
拜伦法则的提出者，是美国内陆银行总裁D·拜伦。他说：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉，真正的变身为大S。也就是我们中国人常说的：用人不疑。
第一，责权利心法
责权利心法概念
很多管理者误把“授责当授权”。这事你负责，失败了你承担责任；至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。
你可能是一位企业家，创业者，管理者，或者只是一名普通员工，但不管你是什么样的角色，只要参与过管理，可能都遇到过这样的情况：你的员工说一做一，但绝不做二，一点都没有主动性；你的老板贪图利益，不断争功，却不承担应有的责任，而你，很想把事情做成，到处求人，却无能为力。
是因为大家不聪明，不努力，没有责任心吗？也许有一部分原因是的。但更重要的是，我们在设计系统的时候，可能出了一个问题：一个管理的等边三角形被打破了。
这个三角形我们称之为叫做责权利心法，也就是责任、权力和利益之间的对等关系。
案例
微软上海的办公室早期在美罗大厦，我们在19层有大概小半层是员工餐厅，员工每天可以在这里吃午饭和晚饭。
刚开始员工都很满意，但吃着吃着，很多人就觉得腻了，希望供应商能多换换口味。供应商当然许诺会改进，但效果却并不明显。
聪明的微软的行政部想到一个办法，微软餐厅同时提供午餐和晚餐，因为中午吃饭的人会多一些，所以赚的钱更多。
于是行政部决定：
第一，选两家餐饮供应商，一家提供午饭，另一家提供晚饭；
第二，每3个月，做员工满意度调查：你喜欢午饭，还是晚饭？
第三，如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭供应商交换；如果喜欢午饭的多，供应商不变；
第四，连续6个月，2次调查，午饭都胜出的话，换新供应商做晚饭。
自从这个制度开始实施后，那些说自己已经做得很好了、尽了最大的努力的供应商，开始提供比原来好得多得多的服务。
微软行政部，就是通过一个制度，把供应商的责任，和他可以获得的利益给绑定起来了。
授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。
第二，规避系统性风险
授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。
首先，要选对人。信任的前提，是找到值得信任的人。授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。否则选错了人，就是灾难。
其次，明确授权。对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。
再次，承担责任。“授责不授权”是不对的。同样，“授权不授责”也是不对的。获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。成功有奖赏，违规有惩罚。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。
总结，再回到最开始的案例，这位管理者的问题是：用同一种方法，S3支持，管理韩梅梅的D2情境，和李雷的D4情境。Ken调查过，70%以上的领导者都只会用一种的管理方法，用过三种管理方法的人数不足1%。
