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赋能，
近些年，关注度非常高。
这其实也是我们培训的方向和未来。
有相当部分的培训管理者，
苦恼得不到老板的赏识，
苦恼得不到业务部门的支持。
或许，业务赋能可以让你有不一样的思路。
那到底什么是赋能？市面上有哪些最佳实践？
今天我们来阅读，阿里巴巴安秋明老师的著作《赋能三板斧》，本文从两个方面来聊，赋能三板斧是什么？如何用赋能推动业务发展？
第一、赋能三板斧是什么？
什么是赋能？
如果用战争来类比，要想打胜仗，
要给部队专业的训练，枪械拆装、步坦协同，解决会不会的问题，这是技能赋能。
要给强劲的武器装备，如商业中的系统、平台、工具，解决能不能的问题，这是产品赋能。
还要给准确及时的信息情报，破除视线盲区，这是信息赋能。
只要是对打胜仗有帮助的，服务企业组织总目标的，都可以被称之为“赋能”。
那什么又是“赋能三板斧”？
“三板斧”是阿里巴巴的管理者培养体系，是其攻城拔寨、开疆拓土的核心。
安老师借用该结构，把赋能拆成了三大部分、九个细分话题。
其中，腿部三板斧—课程、师资和系统，讲的是赋能的专业能力。
腰部三板斧—结网、造场和共振，讲的是赋能的策略思路。
头部三板斧—拉通、杠杆和闭环，讲的是赋能的组织价值。
非常清晰地，梳理了培训赋能的逻辑和策略。
限于篇幅，我们接下来主要聊腰部三板斧，赋能的策略思路，如何帮助业务拿结果，帮助组织提能力。
因为一方面，腿部专业能力，我们接触和实践是最多的。
另一方面，头部组织价值，阿里的赋能实践案例，也证明了培训可以站在更高的组织、战略维度。
第二、如何用赋能推动业务发展 ？
如同人一样，腰部是承上启下的关键。
腰部三板斧分为结网、造场和共振三个话题。
首先、结网——从业务中来，到业务中去
谁才是员工培训的第一责任人？
有人会说，公司有培训部门，肯定是他们的事。
再想想，真的吗？
培训目的是什么？
达成业务目标。
其培训的本质，是让员工称职的一种手段。
那结论就很明显：
员工培训的第一责任人，肯定是其主管和员工自己。
你是搞培训的，当然愿意这样说，你就可以推脱责任，在旁边翘二郎腿？
那肯定不是。
此时，培训或者人力资源的核心任务，其实是任务的去中心化分解。
大白话就是串联人、串联资源，发动群体的智慧，帮助业务部门搞定业务。
所以，需要“结网”，从业务中来，到业务中去。
作者也分享了一些具体的行动方法。
1、我是谁，我能做什么
主动的去跟业务部门介绍，让业务部门了解我们，不能当“坐商”，要向业务部门一样，当“行商”。
2、持续“种草”
不要临时抱佛脚，把“种草”工作放在日常，你、培训团队或者认证的讲师都是培训部门的名片、代言人，一言一行其实都在树立品牌，都在“带货”。
3、用对方熟悉的语言去交流
搞培训的人，总是喜欢把专业术语挂在嘴边。
但业务部门是完全不懂你这个的，得需要翻译成他们理解的语言才行。
我之前沟通过一个需求，商业银行走进代发企业。
你要是去零售业务部讲TTT，讲课程开发，对方可能就直接懵圈。
如果换一种说法，让理财经理能有趣地介绍理财产品，提升获客率，大概率就谈得下去。
所以需要我们了解业务的构成，这是最基本的，还可以学点业务的“黑话”，能拉近不少距离。
4、横向复制、纵向打穿
我们做培训，会搞很多项目，但一定要学会连点成线、拉线成面。
可以横向复制，也可以纵向打穿。
横向复制，指的是针对某一群体做系统的培养。
纵向打穿，指的是可以从一个行业、一个话题往深处做。
5、持续洞察业务需求
这是赋能项目的进阶，是培训赋能有效性的保证，也是个人职业发展的瓶颈处。
有很多策略方法，比如去旁听业务例会，面对面的沟通，分析业务漏斗，客户走访等等。
其次、造场——沉浸式体验
培训部门的产品是什么？
是课程？好像也不是，作者定义为“场”，它是所有培训产品的综合。
我觉得非常妥帖、恰当。
比如，你觉得世界上培养人，最厉害的组织是什么？
是宗教。
不管是佛教、基督教还是伊斯兰教。
信徒们不仅是身体毕恭毕敬，而且还交出了自己的心灵。
你一进入寺庙宗祠，就会感到纯洁虔诚、肃然起敬。
这就是“场”的力量。
所以，我们做培训，
一定要学会“造场”，聚智、聚人、聚气。
造场的核心，有三个步骤。
1、要分解业务需求
企业的业务增长类型，一般分为三类。
第一类是保增长型。适合偏成熟的业务，不断地降本增效，提升精细化经营效率。
第二类是高增长型。适合偏长期的业务，通过复制成功经验，如地域复制、人群复制，实现业务的增长。
第三类是新增长型。适合偏孵化期或变革期的业务，在试错迭代中找到合适可靠的业务模式。
2、场景化赋能解决方案
不同的业务增长类型的干预措施是不同的。
第一类保增长型的业务场景里，绩效改进就是一个非常重要的工具。
通过对业务价值链的拆解、业务漏斗数据的分析，找到突破口。
以往的绩效改进项目，大多是国企等大型企业，他们效率相对低，但规模大，稍微找到一些点，就能获得大幅度的成绩。
第二类高增长型的业务场景里，“大干快上”是主旋律，精细化运营反而是其次。
先把规模做起来最重要，这时候就需要对先跑出来的标杆，进行经验萃取，不管是课程、案例还是SOP，大批复制，助力业务形成势能。
第三类新增长型的业务场景里，摸着石头过河，特别需要胆大心细。
这个时候需要对内共创，安排一些“场”，比如研讨会、策略会、评审会。还需要对外反馈，拉上客户、合作伙伴做访谈、观察、共创。
3、全过程体验设计
方案确定后，接下来就是“场”的经营。
这其实难度不少，尤其是对纯甲方的培训管理者。
之前跟朋友聊，企业培训部门要像一家培训公司来运营，你的产品是什么？你的营销怎么做？产品如何交付？
安老师分享了一个AIPL运营方法论。
Aware认知：引爆赋能项目需要有好名字、好文案和多种传播渠道三位一体。
Interest兴趣：研究和理解成人学习的动机，好奇心？好胜心？改变之心？
Participate参与：核心是仪式感，这就是为什么开课时要诵读《大学》《学习宣言》。
Love口碑：设计项目的打卡点，设计分享收获和感受的环节，让好评自然生发。
最后、共振——润物细无声
无论是个人的改变，还是企业的组织变革，
都有一个普遍的路径叫“共振的四重涟漪”，即共鸣、共识、共行和共赢。
要让赋能从一次性的干预，变成一个有共振效应的催化器。
促进组织实现共振的目标，需要我们好好体会“变革平衡公式”的内涵。
D×V×F＞R
D=Dissatisfaction（不满）；V=Vision（愿景）；F=Fiest step（初步实践）；R=Resistance to change（变革阻力）
痛点挖的够不够，未来是否有吸引力，是否有明确的行动步骤，这三方面叠加在一起，才能打破改变的惯性。
1、挖痛点要显性化和紧迫感
一定要把痛点用显性化的方式，摊在台面上，才能去解决，去了解与竞争对手之间的存量数据对比，增速数据的对比，才能有可能促动变革。
2、积极谨慎地描绘未来
跟员工讲清楚，企业凭什么赢，赢的策略是什么。但不能乱“画大饼”，要以史为鉴、要以商业规律为鉴，比如公司历史上“向死而生”时刻，最终是怎么胜利的。
3、给出清晰的行动步骤
就是把大的目标拆细，尤为注意几个关键要点，比如要明确1号位、明确时间表和里程碑、明确关键策略和明确奖惩机制。
安秋明老师是原淘宝大学负责人、支付宝大学负责人，本部书是其第一部书，可读性非常强。书中还有很多精彩的内容，比如师资的选育用激励，淘宝大学有很多有意思的做法，还有对学习系统研发的心酸和挑战。
同时，培训赋能在更高的组织和战略高度，进行了很多有益的尝试，给我们提供了很多案例。我在多个场合都听过安老师的分享，非常的爱思考，非常的接地气，让我受益匪浅。
