一个应用敏捷开发的小组的日常

小组是做开发网站的，基于微服务负责网站的某些小模块。标准配置7人，4个程序员（至少有一个资深程序员，有架构能力），一个产品经理    ，一个测试，一个项目经理。主要负责网站的某些模块的日常维护。

在分工上：

1.产品经理：写需求文档，将需求整理成Ticket，随时和项目成员沟通确认需求；

2.开发人员：每天从看板上按照优先级从高到低领取Ticker，完成开发任务；

3.测试人员：测试已经部署到测试环境的程序，如果发现Bug，提交Ticker；

4.项目经理：保障日常工作流程正常的执行，让团队成员可以专注工作，提供必要的帮助，解决问题。

在敏捷开发框架下，已经形成了一些很好的敏捷实践，这个小组也是基于 Scrum 方法做过程管理，基于极限编程做工程实践，看板可视化。每周一个 Sprint。

●如何完成需求和Bug修复？

这个小组的日常工作，也是围绕 Ticket 来开展的。所有的需求、Bug、任务都作为 Ticket 提交到项目的 Backlog，每个 Sprint 的任务都以看板的形式展现出来。每个人手头事情忙完后，就可以去看板上的“To Do”栏，按照优先级从高到低选取新的 Ticket。选取后移动到“In Progress”栏。

●每周一部署生产环境

没有人愿意星期五部署，那意味着如果部署后发现故障，可能周末都没法好好休息了。所以即使程序早已经测试好了，除非特别紧急，否则都会留在下一周再部署。所以部署放在上半周，这样后面遇到问题还有足够的时间去应对。

部署很简单，按照流程执行几个命令就可以完成生产环境部署。部署完成后，需要对线上监控的图表进行观察，如果有问题需要及时甄别，必要的话对部署进行回滚操作。但轻易不会打补丁马上重新上线，因为仓促之间的修复可能会导致更大的问题。

像敏捷开发这样一周一个 Sprint 的好处之一就是，即使这一周的部署回滚了，下周再一起部署也不会有太大影响。

●每周二开迭代回顾会议，总结上个 Sprint

每周二的早上，这个小组一般还会预留一个小时的时间，因为常规的站会完成后，还有一个迭代回顾会议 (Sprint Retrospective) ，目的是回顾一下在迭代中，团队有哪些做的好的地方，有哪些做的不好的地方。

对于需要后续改进的，需要创建相应的 Ticket，加入到 Backlog 中，在后续迭代中改进完善。

例如会议上，测试人员反馈说，上一个 Sprint，开发人员上线前几个小时还往预部署的分支里面更新代码，导致测试需要重新做回归测试，但因为时间不够了，没来得及测试完整，导致上线后不稳定，建议以后不要随意在上线前，在部署分支更新代码。

对于这样的问题，可能不止一次发生，说明流程上还是存在问题。所以最后大家商定，以后如果不是紧急的修复，就不要在预部署的分支上更新，确实要加，需要和测试先确认。

如果会议中要形成涉及项目的决策，最好是通过集体表决的方式决策，尽可能避免独裁式决策。因为敏捷的原则之一是要善于激励项目人员，给他们以所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。

●每周四迭代规划会，计划下周工作

每周四早上，也需要一个小时来组织会议。因为常规站会完成后，还有一个迭代规划会（Sprint Planning Meeting）。这个会议是要大家一起讨论下一个 Sprint 的内容。

在开会之前，产品经理和项目经理会商量好 Ticket 的优先级，会议上，大家一起按优先级高到低从 Backlog 中选出下个 Sprint 的内容。

  团队每个成员都要对候选的下个 Sprint Backlog 中的 Ticket 从 1-5 分进行打分，1 分表示容易 1 天以内可以完成的工作量，2 分表示 2 天内可以完成的工作，5 分表示非常复杂，需要 5 天以上的工作量。这里需要注意，打分时，要大家一起亮分，而不是挨个表态，不然结果很容易被前面亮分的人影响。

评估每条 Ticket 工作量的大概流程如下：

1.会议组织者阅读一条 Ticket，可能是用户故事，可能是 Bug，可能是优化任务。同时会询问大家对内容有没有疑问。

2.大家一起讨论这个 Ticket，确保充分理解这个 Ticket。

3.每个团队成员在心中对 Ticket 进行工作量估算。

4.会议组织者确认大家是否都已经确定估算结果，确认后，开始倒数：“3，2，1”，大家一起伸出一只手，亮出代表分数的手指头。

5.如果估算结果存在分歧，出分最高的和最低的各自说明理由，讨论后达成一致。这种估算工作量的方法有个名字叫估算扑克，因为亮分时用扑克牌亮分而得名，但并非一定要用扑克牌。

这种估算工作量的方法有个名字叫估算扑克，因为亮分时用扑克牌亮分而得名，但并非一定要用扑克牌。

用这种方式评估工作量有几点很明显的好处：

1.大家积极参与，详细了解需求。相比以前，可能只有当某个功能模块分配到自己头上的时候，才会去详细了解那部分需求，而其他开发人员可能都不了解这部分需求。

2.工作量是由实际参与开发的成员作出评估，往往更准确也更容易被接受。以前项目经理代为估算的模式，很容易不准确，或者让开发人员抵触。

3.促进成员的交流和经验分享。我们知道一般经验浅的新手估算工作量都会偏乐观，而经验丰富的老手则会更准确，通过这种方式，新手可以向老手学习到很多工作量估算甚至技术实现的经验。

所以，在经过几个 Sprint 的磨合后，一般一个团队在每个 Sprint 的产出是比较稳定的。比如说这样一个 7 人的小团队，一个 Sprint 预计可以完成 20-30 分的 Ticket。

• 每周五分支切割
  

周五标志着一周的工作要结束了，所以下班之前（4 点左右），要做 branch cut（分支切割），也就是要把当前主干上的代码，克隆到一个分支（branch）上。

为什么要做分支切割这一步操作呢？

经过一周的开发，master （主干）已经合并了不少新的 PR（Pull Request，合并请求），但是如果你直接把 master 的代码部署到生产环境，肯定还是不放心，毕竟自动化测试还是不能完全代替专业测试人员的测试。

我们需要把 master 上的代码部署到测试环境进行测试，并且对测试出来的 Bug 进行修复，直到稳定下来为止。由于 master 还需要一直合并新的功能，所以最好的方式就是每次 Sprint 结束，从 master 创建一个分支版本出来，然后基于这个分支部署和修复 Bug。

所以需要基于主干做一个 branch cut，创建一个预部署的分支，将预部署分支的代码部署到测试环境，这样下周测试人员就可以测试新的版本。测试验收通过后，预部署分支的代码会部署到生产环境。

• 每周轮值