定义：规定项目范畴，哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。
一、项目范围管理的基本内容
重点内容：范围规划（项目范围说明书）
通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目委托人（客户）之间达成一个协议。
重要步骤：
1-范围规划的依据：产品描述、项目许可证、项目约束条件、项目假设。
2-范围规划采用的工具和技术：
A-产品分析
技术：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析、质量功能展示
B-效益成本分析：估算有形/无形成本（费用）与利润（收益）
技术：投资收益率、投资偿还期限
C-可供选择的方案识别
技术：通用管理技术，如：头脑风暴、方案比较法
D-专家判断：专家提出评价
3-范围规划中的产出：
A-项目范围说明书：
1-项目的目的，项目的合理性；
2-项目可交付成果，及项目产品清单；
3-项目成果的验收标准，包括进度、成本、技术性能和质量标准。
4-项目目标的实现程度，项目实施对周围环节改变产生的影响。
5-辅助说明，项目范围说明书的假设条件和约束的叙述和说明。
B-范围管理计划（框架/详细皆可）
二、项目范围规划报告
1-项目要素：产品说明、项目证书、制约因素、假设条件
2-规划投入：产品分析、利润/成本分析、可供选择的签订方式
3-专家评审：范围阐述、项目产品、项目目标、辅助说明、范围管理计划
三、项目范围的界定
范围分解：
1-确认项目的主要要素；
2-充分的成本和期限预估；
3-确认子项目的组成要素；
4-核实分解的正确性。
三、项目范围分解及分解结构
工作分解结构（WSB=Work Breakdown Structure），是项目管理的综合工具。
分解结构：项目-任务-工作-日常工作（可作为工作拆分目录）
价值意义：反映项目目标、反映项目的组织结构图、建立工作标准、提供项目信息、改善整个项目的信息交流、说明控制项目的方法。
基本步骤：
1-先明确彬故事别处项目的主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。
提问：要实现项目的目标，需要完成那些基本工作？
2-确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。
判断：若达到进入4，若未达到进入3。
3-确定可交付成果的组成元素。（切实的、可验证的，便于进行绩效测量）
提问：要完成上述各组成部分有哪些更具体的工作要做？
4-核实分解的正确性：
A-最底层项对项目分解来说是否是必须而且充分的，如果不是，则必须修改组成元素，添加、删除或重新定义；
B-每项的定义是否清晰完整，如果不完整，描述则需要修改或扩展；
C-每项是否都能够恰当的编制进度和预算，是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（如部门、项目队伍或个人），如果不能，需要作出必要的修改。
5-制定工作分解结构词典，进行工作编码。
6-要求项目的利益相关者审阅和评估工作分解结构。
7-根据工作分解结构开始项目的各项计划工作。
工作分解的基本方法：
1-基于可交付成果的划分：上层为导向；下层为工作内容。
2-基于工作过程的划分：上层工作流程；下层工作内容。
创建WBS的基本要求：
1-任何一个任务，只在WBS的一个地方出现；
2-某些任务的内容是其下所有WBS项的总和；
3-一人负责一个WBS项，即使许多人都可能在其上工作，也只能一个人负责；
4-WBS必须与实际工作中的执行方式一致；
5-应当让团队成员积极参与共创WBS，确保一致性；
6-必须文档化WBS，确保准确理解已包括和未包括的工作范围；
7-WBS必须根据说明书和实际情况，保持及时变更和同步。
四、项目范围的核实
项目范围核实的主要依据：
1-项目范围说明书
2-项目共分解结构
3-可交付成果说明文件
4-项目实施工作结果（边实施、边记录）
【核检情况说明：P34】
五、项目范围的变更
影响因素：
1-项目生命周期
2-项目的组织
3-项目经理的素质
4-其他若干因素：需求识别和表达不清、计划出现错误、原定内容不能实现、项目设计不合理、外部环境变化、客户需求变化等等。
变更操作：建立控制系统-收集信息-计划调整
