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https://blog.csdn.net/qw85525006/article/details/94352239
1. 产品：关键词与分类
1.1 解决某个问题的东西
►某个：某些用户需求，明确定位.
►问题：用户需求场景.
- 用户：这个问题是谁的问题。
客户(付钱买产品的人)，终端用户(最终使用产品的人) - 需求：问题的核心是什么。
深浅(最浅的一层，需求的表象，第二层，观点，行为背后的目标，动机等；最深的一层，人性层面) - 场景：用户在什么情况，以及何时何地碰到这个问题。
►东西：有形的实物或无形的服务，一般是目标的解决方案
1.2 常见的产品分类维度
产品分为6大类：工具，内容，社交，交易，平台，游戏。
单点：工具(用来解决特定的单点问题，有事了才会想起)，比如计算器，邮箱，驱动精灵等。
单边：一群人使用，比如 电话。用户越多，每个用户的价值越大。
多边：平台级产品，几群不同的人才能产生价值，比如 知乎(提问者，回答者，围观者构成三边)；O2O餐饮。
内容，价值观过滤器(提供有价值的信息，用户想打发时间，也是一种价值)
用户与用户互相玩，彼此吸引建立关系，最终留下来.(社交产品 优势为用户黏性搞，劣势为离钱比较远)
交易，做生意卖东西.(线上的交易，就是电商和O2O概念下的各种收费服务)
►用户类型角度(2B，2C)：
- 企业vs个人：2B(企业使用，比如ERP，客服工具，HR财务系统等)，2C(个人使用，自己买自己使用，比如礼品)
- 群体vs个人：2B(比如 一群一起玩网游)，2C(一个人使用，比如 播放器看电影，浏览器)
- 工作vs生活：2B(生产资料，比如后台系统，工程师的开发工具等)，2C(生活资料，比如 美颜，拍照，社区等)
- 男人vs女人：2B(男人在乎是目的和结果)，2C(女人在乎过程和感受)，比如2B产品过于重视价值，忽视了体验。
►盈利模式角度：
- 卖货：前向收费，直接向用户要钱。比如包月，点播，服务费，电影院，以及QQ付费功能等。
- 卖人：后向收费，抽取费用（抽水模式）。比如广告发布(优酷，土豆，天猫，京东等)，竞价排名，冠名赞助，企业会员等费用。
►关键资源角度：
- 资本驱动
- 技术驱动
- 产品体验
- 运营服务
- 垄断资源
2. 概念：提出与筛选
2.1 产品概念的提出
►核心用户：产品目标用户中最重要的用户是谁。
►刚性需求：最痛的痛点是什么。
- 真实：真的存在，还是幻想出来的。比如，用户有心锻炼，一个闹铃就解决，不需要开发什么APP每天提醒.
- 刚需：刚需是否强烈，不满足是否忍受。
- 高频：需求发生的频次是高是低。
►典型场景：痛点最常出现在怎样的生活，工作，娱乐情况下。
►产品概念：用什么方案解决.
►竞争优势：相对已有方案，有什么突出优势.
案例：私人跑步教练
►核心用户：爱跑步的都市白领，更精准的说法是“新手”。
►刚性需求： 不会科学锻炼（备选：跑步时太无聊）。
►典型场景： 晨跑（备选：夜跑）。
►解决方案： 私人跑步教练——是个可穿戴的设备，比如耳机，用来监测你的运动，还能时不时给些提醒。
►竞争优势： 不受束缚、不用带手机、精准个性化。
2.2 产品概念的筛选
- 内部：
1. 能力(人：团队与要做的事情是否匹配；财：资本，资金支持是否到位；物：行业资源与业务能力)。
2. 意愿() - 外部：
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价值
在这里插入图片描述
目标用户：与产品发生关系的用户群体。核心用户：目标用户最重要的那个群体。
2.成本(宏观:大环境[政治，经济，社会，技术，环节，法律因素]；微观:行业环境[])
3. 需求采集与用户研究
3.1 需求采集方法的分类
- 直接采集与间接采集，获取到的需求分为是 一手需求，二手需求.
以上两个采集，从两个角度来理解(第一个角度：需求的提出者是不是有需求的人，第二个角度：需求是原始的还是加工过的). -
说和做，定性与定量
在这里插入图片描述
说(劣势是“耳听为虚”，要看他怎么做)与做(优点：眼见为实；缺点：背后真正的原因) 是不可拆分的方法，同时用于一次需求采集.
定性(找出原因，偏向于了解，属于个体研究。比如针对几十个用户，是否能代表全体？)，定量(发现表面的现象，无法知道背后的原因。比如，通过数据发现用户活跃了，又降低，搞清楚到底发生了什么，还是需要做一个定性访谈)
理解用户需求的过程，从观点到行为，再从行为到观点，一样会从定性到定量，再从定量到定性，以实现螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化。
临场感，采集是否发生在真是的需求场景里，也是一种分类方法.
用户是否和产品发生交互，电视机需求(用户以为自己需要，但并不用的产品功能)，洗碗机需求(用户以为自己不需要，用过就离不开的产品功能)，低成本验证。
3.2 用户研究
-
用户，需求的再理解：
需求的三种深度 1. 观点和行为(表面能 听到，看到的东西) 2.目标和动机(用户为什么这么说，这么做，深度挖) 3.人性和价值观
在这里插入图片描述 - 用户：抽象到具象再到抽象
1. 用户是抽象群体：用户是假想的某一类人——目标用户、核心用户。
2. 用户是具象个体：需求采集时，我们要去接触一个个真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”。
3. 用户又是抽象群体：整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出“人物角色”，并反向修正产品概念。
工具：用户故事(一个个具体，鲜活的需求场景)，人物角色(用户画像)
两种典型用户：新手(一群不爱看说明书、急于直接上手、用得不爽就很懊恼、很轻易就放弃的产品用户，要的是简单易用、快速上手 。)与专家(一群会看说明书、会泡论坛、会查攻略、乐于接受挑战的产品用户，要的是稳定可靠、性能高 。)
核心用户是新手的典型产品(2C，前台产品 的产品 新手用户多)：用户量很大的大众产品，比如电梯，工厂；电视，冰箱等家用电器
核心用户是专家的典型产品(2B，后台系统的产品 专家用户更多)：用户量很小，比如 医院或工厂，开发人员的专业设备等.
新手与专家有时候会互相交互，比如 小米MIUI，苹果系统等，从新手变成专家.
4. 需求分析：Y模型的基本概念
有时候需求不一定是真实的，比如 搞个睡床，如果不深挖，就会再睡床这个事情继续浪费时间.
深挖需求后，才发现，原来是为了中午好好休息，再深挖，是为了下午更好的工作.
那么只需要围绕解决 中午如何好好休息这个问题就好了. 到底是造一个睡床，还是靠枕，只是如何做的问题.
“1” 用户需求场景
“2” 用户需求背后的目标和动机，需求的第二种深度.
“3” 产品功能，解决方案.
“4” 人性，或者说价值观，是需要的第三种深度，是需求的本质
6个 W 和 2个 H：
“1” 主要是 who(用户），What(需求)，Where/When(场景)
“1”->“2” ，"2"->"4"，要回答 Why 不停往下深挖需求.
“4"->"2"->"3" 过程中 想清楚 How，问题如何解决
"3"，which 哪个方案，做哪个功能. How many 一次做多少功能.
福特的例子，"1" 用户需求(更快的马)，->”2"，搞清楚Why，用户为了更快的到达某地，
5. 功能：细化与打包
-
功能的价值判断
在这里插入图片描述
广度：潜在用户数*单用户价值，客单价
频度：需求频次(高低)*单次复杂度(复杂高，单价高)，频次高很少有高的单次价值. 先高频低价格的需求捉用户，后低频高单价的需求做利润。
强度：不可替代，紧急，持久.(真实刚需)
- 成本评估与性价比
- 功能分类：KANO模型：
-
基础功能：这类功能没有实现时，用户对产品是“极其不满”的。但是，这个功能做得再好，用户也认为“理所应当”。就像手机有打电话，上网，拍照等这样的基础功能.
在这里插入图片描述
2.亮点功能：这个功能没有时，用户并不会不满意或觉得有问题。但是一旦有了这个功能，用户就会大为惊喜。
3.期望功能：这类功能，对产品而言往往是“多多益善”，选择起来也比较简单：先做性价比高的。
4.Y模型与KANO模型的思考：
Y模型里面的“1”，既是用户需求的表象，也是用户的期望。KANO模型从另外一个角度告诉我们，如果直接从“1”到“3”，照着用户说的做，这个产品的功能往往是不完整的。
因为用户告诉你的，只是期望功能。
用户不会提基础功能，因为他觉得你的产品肯定会有；
用户也不会说亮点功能，因为他想不到。
可见，不能抄近道，必须从“1”往下挖，挖到“2”后用领域知识来补全基础功能，再挖到“4”，这时要通过对人性和价值观的理解来提出亮点。
从各种功能的来源上看，期望功能对应的是“1”，亮点对应的是“4”，而基础功能对应的是“2”
5.无差别功能：做不做用户对产品的感受是没有变化的。
5.反向功能：做得越多用户越讨厌。
6. 执行：立项组队与研发生产
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从“想清楚”到“做出来”
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立项：搞定各种资源(资源分为两类，人和物)
人：团队、组织；
物：政策、资金等;
MRD和PRD这两个产品经理最常写的文档，以Why(为什么要做这个产品)、What(产品MVP包含哪些功能及要做什么)、How(项目计划及风险对策等)三部分来谈MRD；
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►立项环节： 在这个环节，产品经理要组建团队、设法获取各种资源，以及确定项目计划。在正式开干之前，一般还会开个Kick Off会议，鼓舞一下士气。
►需求环节： 这个环节主要做的是功能细化，也可以叫需求开发。产品经理要写PRD产品需求文档和UC用例，并和设计师配合做Demo原型。在这个过程中，可能会经历多次评审会议，还要和技术人员一起确定功能细节。以写产品需求文档为例，产品经理一般都不会遗漏主干流程的描述，但是否能把分支流程、异常处理、边界条件都写完整就不一定了。比如，一个搜索结果为空或少结果时怎么处理，会员管理列表中如果一个会员都没有，是否应该全空着，微博用户关注人数达到上限时该怎么提示，等等，都是产品经理需要掌握的基本功。
►开发环节： 这一环节的主角是开发工程师，他们要做代码方案的设计和评审，然后完成编码和单元测试[6] 。与此同时，产品经理已经开始下一个迭代版本的项目前期准备。
►测试环节： 开发推进的同时，测试工程师要编写TC测试用例，通过TC评审，并且在系统可用的第一时间做冒烟测试[7] 。此环节中，产品经理要组织功能评审，在第一时间把新产品展示给所有的项目干系人，以确保做出来的东西是大家想要的。
►发布环节： 测试工作完成后，运维人员要组织发布评审，执行预发布、发布的动作，并且在发布完成后让产品经理到真实的线上环境去验证，以确保产品符合预期。
7. 成长：规划与迭代
敏捷，网上书籍:《Scrum敏捷软件开发》，《敏捷软件开发实践 估算与计划》
8. 运营：先验证再扩张
- 运营工作分类：
1. 内容运营：内容的定义很广泛，文章、图片、视频、商品等都属于内容，通过连接用户与其匹配的内容，促进用户的下一步行动
2. 活动运营：活动只是手段，策划活动是为达成背后的运营目的。
3. 用户运营：根据产品的不同，用户运营的对象也会有所不同
9. 案例：商业模式、创新与行业
-
聊聊商业模式(具体参考我写的这篇文章)
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►客户细分：我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁。
►价值主张：我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值必须是现有产品服务没有的，比如更高的性能、更低的价格、更小的风险。
►客户关系：用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么，比如专人一对一服务、用户自助使用、用户彼此共建社区，等等。
►渠道通路：如何与用户建立起高效联系，拉近现实与心理的距离。
►关键业务：我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值。
►核心资源：我们做这件事，和别人相比，有什么特别的优势因素。
►重要合作：我们需要和哪些上下游、周边伙伴协作，以及如何协作。
►收入来源：如何从用户那里获得收入，以维持业务可持续发展。
►成本结构：做这件事，都在哪些环节需要花钱。
对比：商业、业务、盈利模式
►商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义，对应图10-1的全部。
►业务模式：在解决方案层面做的是什么事，对应图10-1左上区域的关键业务、核心资源、重要合作。
►盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应图10-1下方区域的成本结构与收入来源。 -
分析100块去哪儿了(资本就是这样，在不停地流动中创造了价值)
考虑一下终端消费者消费了100块钱以后，这些钱都到哪里去了，被多少角色、环节分掉了，这样你就能对这个行业有比较深刻的理解。(从里面发生商机，机会)
行业里有哪些类型的公司、组织、玩家，他们彼此之间是怎么协作的，是靠什么样的利益、规则、潜规则驱动的，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少，等等。
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10. 书籍推荐
作者推荐书籍：《商业模式新生代》，《文明之光》，《激荡三十年》、《跌荡一百年》、《浩荡两千年》，《重新定义公司》，《信息简史》、《人类简史》、《未来简史》
推荐书籍：《买买买时代的行为经济学》，《怪诞行为学》，《赌客信条》，《思考快与慢》，《大破局中国经济新机遇》，《博弈论》，《无价》，《价格游戏》，《消费者行为心理学》
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