你入职几年，工作越来越得心应手，和同事关系也处得一团和气。忽然有一天，产房传喜讯，你生（升）了！
原来游刃有余的活儿，现在别人干了。原本说笑打闹的伙伴，都疏远了。
哪哪儿都不对劲，这可咋整？
1｜别让猴子跳回背上
有一条以英国人古迪逊命名的定律：不能做累坏的领导。
管理是通过别人实现目标的艺术。诸葛亮治军，打20军杖都自己拍板，那负责军纪的官员做什么呢？一个人的精力是有限的，应该让手下的人担负起自己的职责。
有一个问题，手下的人不如我，怎么办？这是自然，如果他比你厉害，凭什么由你来管理他呢？你的责任，就是帮着他把事情做的正确，做得高效。
那么，如何克服自己动手的冲动呢？
１.明确分工 清晰定位自己的职责，不越界。手下效率低，质量差，提供建议和指导，并接受可控的错误。
２.轻易不动手 你需要的不是手下人这一次把鱼钓足，而是怎么钓鱼。所以，要克服“放这－我来”的冲动，让手下人一点一滴把技能学到手。更要防止手下人甩锅，“老大，你最牛Ｂ了，这事还是您来吧”，别让猴子跳回到你的背上。
３.区别方法和习惯 法无定法，有些操作是你的个人习惯，不要强求手下人也必须按你的习惯行事。也许，他们尝试的方法更有效率。
２｜权力来自员工的认可
有些嚣张的员工说：“我当你是领导，你就是领导。我不当你是领导，你狗屁不是！”话说得难听，道理不糙。
崇祯皇帝即位，一举除掉魏忠贤，端坐大殿，威仪棣棣，生杀予夺。等到李自成攻到城下，文武百官眼里再没了皇帝，他只好在树上吊死。
权力依照来源，大体分为两种：一是压力型工具，包括法定权（组织赋予）、奖赏权（胡萝卜）和惩罚权（大棒）；二是动力型权力，包括专家权（我最懂行）、表率权（兄弟们跟我上）。
领导要做的，最好是以德服人、以能服人、以理服人，而不是“干不完活我扣你工资”。
３｜把目标变成可执行的任务
目标是结果导向，说的是我们要做什么。任务是过程导向，说的是怎么做。
一年内华东市场的占有率提升10%是目标。Ａ产品在上海市场多销售10万套，上海的Ｂ销售分公司需要增加20名销售人员，每个销售员一年要销售100套，Ｃ销售员每月工作要拜访10个潜在客户，成交2个，跟踪8个老客户，成交3个……这是任务。
目标分解有2种方式：
一是空间维度，将目标分解成任务，任务拆分成工作，工作落实到每一天的动作。
分解任务的3个原则：１.每项工作由一个人负责，避免推诿扯皮；２.所有人的工作加起来，与目标一致；３.任务需要有质、量、时、效等边界清晰、量化考核的定义。
二是时间维度，总体目标分解成阶段性目标。
4｜打妖精你去 背黑锅我来
组织赋予权力，同时也意味着责任。作为领导，要有推功揽过的襟怀。
崇祯说，朕非亡国之君，臣皆亡国之臣，大明朝亡了。
曹操说，我居然连一个小小的苦肉计都没有识破，由此看来，我们是到了该吃一次败的时候了——曹操创业成功了。
5｜亲密但不能无间
由员工而升为经理，昔日的弟兄有了分别。保持适当的距离是必要的，公司有章程、有纪律、有奖惩、有绩效考核、有职场伦理，应当各安其位，各司其职。
陈胜称王，昔日一起种地的哥儿们，仍然没大没小。陈胜想不出好办法，索性让他们永远闭嘴。
赵匡胤黄袍加身，摆下一道酒宴，把心事说了。一起出生入死的弟兄心领神会，辞职回家，安享富贵。
不光是赵匡胤厚道，还需要他的弟兄从军多年，清楚职场伦理，懂得配合。陈胜的弟兄们，脑子里都是浆糊。
新提拔的经理和昔日同事相处，要遵循3个原则：
１.不冷漠 谁几斤几两，能力品质，大家心知肚明，没必要端着。
２.不无间 公司不是家，同事不是家人。过于亲密，一旦犯错，就容易陷入两难。
３.不偏袒 一旦有亲疏薄厚，就难免各种猜疑。领导居于圆心，同事都在圆周，才能一视同仁，便于管理。
（刘润《5分钟商学院·基础篇》“反求诸已”笔记）
