学习兰西奥尼的“团队协作的五大障碍”一书，感到书中所提的问题与处理的方法很有意义，分享如下 。
首先，要有一个坚强的信念：如果你能让一个组织中的所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。
要让一个团队有效协作，齐心协力，要克服五在障碍。
第一个障碍：缺乏信任。
这是团队协作所有障碍的根源，缺乏信任会使团队成员不敢进行辩论，不敢把话说透，不敢得罪人，所有人之间处于互相戒备的状态。我们每个人，都有各自的缺点与不足，但缺乏信任使我们在暴露自己的错误、分享忧虑、表达不同意见时会有不安全感。
缺乏信任不公存在于新团队，相处时间长一点的团队同样有这个毛病。我们每个人的认知水平不同，经历不同，看问题的角度也不相同。当外界出现一个新的变化时，每个成员受到的影响都不一样。久而久之，多么成熟的团队，成员之间也会产生隔阂。
甘地的一句话：当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。
如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，这会造成什么后果？
心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，是周围有人从中作梗。而等到其他人有个无心的过失，又觉得这人动机不良——他究竟想针对谁？该不会就是我吧。基本归因错误就这样在摩擦中此起彼伏。有句话说，世间本无事，庸人自扰之，因为乱归因，凭空生出很多猜忌和报复，然后进一步地破坏团队的信任基础。整个团队很容易陷入恶性循环。
信任是团队协作的基础，缺乏信任，任何一个团队都没法谈协作。
在五大障碍的模型里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。
信任分为两种：
一种是基于能力的信任，意思是由于相信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好，
对于团队协作来说更重要的是第二种：基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。
中国老话讲，什么关系叫铁？“一起扛过枪、一起同过窗，一起下过乡”。要建立基于弱点的信任，这和团队是否有过同甘共苦、一起打拼的经历有关系
只有能把后背放心给同伴的，才是能冲锋陷阵的团队
第二大障碍是惧怕冲突。这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。但即便初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。
因为团队成员缺乏信任，团队成员之间就难以产生开放、建设性的思想交锋，大家害怕成为别人攻击的对象，只会说一些无关瘙痒的意见，以免发生冲突，保持在一种表面上的融洽。
通常的情形，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重，最后养成一头“房间里的大象”。意思是说房间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的融洽中。
解决：领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。
书中说的两个方法：
一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。
另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。
直面问题，才有可能解决问题！
建设性冲突后，团队会进入决策的环节。
第三个障碍：缺少共识。
因为没有必要的争论，自己真实的观点并未得到应有的表述、回复，一项决策即使表面上达成了一致，但其实决策是模凌两可的团队成员也不会从内心坚守这个决策，更不会认真地贯彻执行。
如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。
主要表现：
第一种原因是决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。
第二个原因是决策不明确。常有的场面，看起来好像是达成了一个共识，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。有的领导喜欢说话说一半，来保证自己能够进退自如，反正解释权归他自己。这种所谓的“领导艺术”完全是自私自利的表现，对团队协作没什么好处。
怎样解决，这里有四个方法可以借鉴：
一是分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了的；
二是事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；
三是团队领导听取了大家观点后直接拍板。不需要过于担心会不会有人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最后观点没有被采纳，也可以拥护决策。
四是领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。
有共识，才有共同努力的目标，才有努力的方向！
第四个障碍：逃避责任。
因为缺乏共识，也就不会产生内心上的关联，每个团队成员自然就会逃避责任，尤其对于同事所做事情就更不愿意去监督，遇到问题后就剩下互相指责。
这里说的责任主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你可能会想，那得看我是不是这个团队的 leader 啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反，这本书强调团队里的所有成员都应该履行监督的责任。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。
这个要求做起来并不容易。当发现了其他成员的行为问题时，很多人都会有人际关系的顾忌，不愿意当面指出来。这跟前面惧怕冲突的心理有点类似。因此可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。
这本书认为两种方式都不好，既然团队是大家的，那么所有成员就都有维护团队的责任。他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。你看，这才是良性的互动方式。如果你从来没有在这种团队工作过，可能会觉得有点理想化，像是在讲童话故事。其实这才是正常的，那些为了团队站出来的成员会获得大家的尊重。
你可能会说，这不就是批评和自我批评吗？还真就是。批评和自我批评有没有效果，跟是不是消除了前面三个障碍有很大关系。很多团队没有信任基础，平时就事论事都不敢表达不同观点，怎么可能当面给出有价值的反馈呢？
怎样保证目标的实现、团队各成员行动的有效性，不逃避责任、互相监督！
当一个团队成功地走到这里，它已经克服了四个大的障碍，最后要面对的障碍是无视结果。
第五大障碍 无视结果
由于缺乏信任，而且团队没有在计划上及行动上真正达成一致，团队成员不能相互负责督促，大家会将个人抱负或本部门的需求凌驾于集体成就之上，最终的结果就是无视结果，坐视团队目标失败。
无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。
首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。
再比如，团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。因此，团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。
除了区分团队和个人之外，这本书提出了“第一团队”的概念。小说里凯瑟琳的团队成员都是公司管理层，散会之后还要各自领导一支由中层管理人员组成的部门团队。那么问题来了，两个团队怎么排序？最应该关注的是哪个团队想要的结果？现实是人们往往会更看重自己领导的那支部门团队，把部门团队看作利益共同体，是所谓的“我的人”。管理层团队想要什么结果变得不重要，重要的是怎样为“我的人”争取更多的资源。
关注团队结果，团队目标才能达成，屁股要做正！
克服五大障碍的过程中要遵循哪些原则：
第一个是领导者要承担起建立协作的责任。
一个团队形成良好的协作氛围，需要每一个成员的参与。团队协作是典型的一个巴掌拍不响，但凡有一个成员无动于衷，那就会给团队带来很不好的影响。所以，只有团队的领导者才掌握着团队协作的钥匙，他要负责把所有成员调动起来。
第二个是树立清晰的价值观。
凯瑟琳自始至终在向团队传递一个理念，那就是团队协作高于一切。否则即便某个成员能力再强，凯瑟琳也会请她离开。作者兰西奥尼在他的另外一本著作《优势》中，对此做了详细的解释：一个组织的竞争力分为两个方面，一方面是组织的智商，比如它的技术是否先进，战略是否高明等等；还有一个方面是组织的情商，最重要的就是看这个组织内部是否有足够的团队协作。
第三个是在开会这件事上做足文章。
这本书让我们明白了为什么游戏拓展的方式很难帮助一个团队。游戏拓展是设计一个特殊的场景，让大家从工作中走出来，试着在这个设计出来的场景中培养团队协作。但是怎么让大家回到现实中也能继续协作下去呢？游戏拓展这种方式完全没有解决，这也就是我们在开头讲过的，团队建设游戏为什么无法推动一个团队有效协作。
而这本书选择的场景，开会，是几乎每个团队每周都要做的事情。说到开会，你可能会嗤之以鼻，说我们这儿最不缺的就是开会，开了那么多有什么用呢？事实上，如果开会让大家觉得既无聊又没用，那它恰恰说明这个团队一定存在很大的问题。因为团队要克服的五大障碍都跟开会有千丝万缕的联系。什么时候能把开会这件事做得让人既紧张又期待，团队协作就八九不离十了。
第四个是团队协作需要刻意的练习。刚才我们讲到凯瑟琳用了很多提升团队协作的方法，有些用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。
小结：这本书用一个故事，讲述了团队协作过程中经常遇到的五大障碍，也就是缺乏信任、惧怕冲突、缺少共识、逃避责任、无视结果。那一个有效协作的团队是什么样呢？要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突；要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺；当某个人违背了共识和承诺，其他人要给他指出来；最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。这需要领导以身作则，承担责任，树立清晰的价值观，在开会上做足文章，然后带领团队反复练习，来克服这五大障碍。
