【优胜行动派️学习日记】

[打卡宝宝]：王燕

[打卡日期]：2019/6/27

[学习内容]：质量免费

[学习笔记]：

第7章 质量成本

个案：管理例会

质量成本简称为COQ(Cost of Quality)。

你真正需要做的仅仅是提供足够的资料，以便告诉管理层降低COQ。这是一种不需要提高销量、购买新设备或增加人员就能够增加利润的机会。所采用的第一个步骤，便是把下列各项成本汇集起来。

·重复工作所牵涉的一切成本，包括文书工作。

·所有的废料。

·产品使用保证(包括工厂内处理报废产品的成本)。

·售后服务保证。

·客户抱怨处理。

检验和测试。

·其他的错误成本：比如，设计图更改通知、采购订单更改等。

通常第一次你多半只能算得真正成本的1/3。

唯一的钥匙

大凡敬业的公司都知道，使产品或服务能够通过一套管理系统交到客户手上，这套系统不容忍修补加工、修整、浪费或者其他任何形式的不符合要求项，因为这些都是所费不薄的。公司不仅应该尽早发现和解决它们，而且更要全然防止它们的发生。

为了要消除这些成本并证明质量是免费的，我们必须彻底实施质量管理系统，扭转人们有时候认为是“必然的”看法，把这种“罪恶”变为一个利润中心。我们的质量成本目前是销售额的X%，其实并没有那么多，两者之间的差距便是税后纯利。

如果你把COQ当做一个管理工具使大家注意到质量管理，那么它将是一项积极的祝福，使你能达到目的。如果你把COQ当成是算术工具来使用，比如，计算螺丝、螺帽的存货，那么它便会成为一种毫无用处的痛苦。

第8章 质量改进方案

质量推动者最难学到的教训便是真正的改进，那需要一段时间才能达成。迫切的需要、明确的原因和清楚的解决方法与事情的根本解决之道没有太大的关系。

1.真的是“三把火”吗

公司改进质量的努力也有很多相同的地方。它必须有详细的计划和考虑，然后按照计划来实施，并且要实施一段很长的时间；它必须进行一种“文化上”的改变，使之成为生活方式的一部分；永远不可松懈注意力，应不断地坚守着。

身为一位管理者，你有义务要求你的部门不断地改进质量，不管你是会计还是在机械工厂中；身为一位管理者，你有义务提供考虑周到而又富有想象力的领导，你所栽种的就是你所收获的。

这时候，正是你向他们介绍质量基本观念的好时机，帮助他们了解质量的真正意义，并向他们强调质量管理的基本原则。

·质量的意义就是符合要求，不是优美、高雅。

·没有所谓“质量问题”这玩意儿。

·没有所谓“经济质量”这玩意儿，应该第一次就把工作做对。

·永远是最便宜而且最省钱的。

·衡量工作表现的唯一标准便是质量成本。

·工作表现的唯一标准便是零缺陷。

质量改进的结果就是一切事情都得到改进，包括从销售到缺勤，这就是你追求的成果。你用不着加进一大堆的促销刺激活动。每一次要做一项决定的时候，你要首先想到质量改进。

14个步骤的做法与成就

步骤1：管理层的决心

做法：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要性。

成就：帮助管理层认清事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个人都参与合作。

步骤2：质量改进小组

做法：把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。这些人应该能代表他们的部门发言，以便使该部门的人答应采取行动。

成就：把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。

步骤3：质量的衡量

做法：必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。记录质量状态的原因是要找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行动，然后就是记录改进后的实际情形。

任何程序都可以用无数的方法加以衡量，从事这些程序工作的人会很乐意有人帮他们找出衡量他们工作的方法。

成就：把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。

步骤4：质量成本的评估

做法：最初估计的质量成本可能并不真实(虽然很低)，所以我们需要获得更精确的数字。

成就：让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。

步骤5：质量意识

做法：现在是你让的员工了解衡量非质量成本的时候了。方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。

成就：沟通的真正好处，是使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯，有助于改变或者澄清员工目前对质量所持的态度，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。

步骤6：改正行动

做法：由于员工被鼓励讨论他们的问题，于是可以采取改正行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核或者自我评估所发现的缺陷，也包括那些比较不明显的问题——由工人自己发现的问题。

成就：大家很快会发现：曝光的问题都要坦然面对，予以解决。发现问题并予以改正的习惯正在形成之中。

步骤7：为零缺陷计划设立一个特别委员会

做法：从小组中挑选出三四位成员，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。

成就：整套方案的每一个步骤都会带来改进，要完全达到零缺陷可能需要一年的时间，因此，你开始时所产生的改进可能会慢慢趋缓。

步骤8：主管教育

做法：在实施这些步骤以前，应该对各级管理人员进行一项正式的培训，让他们充分了解每一个步骤，以便能够向下属解释。

成就：最后所有的主管将会了解此计划，并认识到对他们的价值，因此，他们便能够集中精力开展该计划的行动。

步骤9：零缺陷日

做法：要在公司中建立零缺陷是唯一的工作标准的观念，应该在一天之内完成，这样才能使每一个人有相同的了解。

成就设定零缺陷日，可以使大家了解公司对零缺陷的重视，并使大家长久地记住这件事情。

步骤10：目标设定

做法：在同员工开会的时候，主管应建立他们愿意努力达成的目标，通常可制定30天、60天或90天的目标。所有的目标都必须明确而且必须能够被衡量。

成就：这一阶段要帮助人们思考：如何达成共同目标以及完成特定任务等观点。

步骤11：消除错误成因

做法：要求大家在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因。

重要的是：提出来的任何问题都必须迅速地予以确认——在24小时之内。

成就：员工现在已经知道他们的问题会得到上面的关注和回答，一旦再知道这种沟通可以信赖，此方案便可以永远继续下去了。

步骤12：赞赏

做法：建立奖励活动方案以赞赏那些达到目标或表现杰出的人，但是，不要和发觉问题的行为混为一谈；在消除错误成因的阶段中所发现的问题，都应该予以相同的对待。颁奖的目的不在于金钱的多少，重要的是赞赏。

成就：对于工作表现给予真诚的赞赏，会使人们真正感激，他们将会继续支持此方案，而不管是否能得奖。

步骤13：质量委员会

做法：质量专业人员以及小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。

成就：委员会是获得有关活动方案进展情况以及应该采取何种行动等最佳的信息来源，可以使专业人员有机会定期聚在一起。

步骤14：从头再来

做法：典型的活动方案需要一年到一年半的时间，到了这个时候，员工的流动率以及情况的改变可能会抹去你以往所做的大部分努力，因此，你需要设立一个新的小组，并且从头开始。

成就：重复实施可以使此方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分；但如果质量观念不是深深铭刻在组织内的话，它就永远不会发生。

[坚持习惯]：

读书＋10000步+破所知障+精减+早起

[今日感悟]：

质量的意义就是符合要求，不是优美、高雅。

·没有所谓“质量问题”这玩意儿。

·没有所谓“经济质量”这玩意儿，应该第一次就把工作做对。

·永远是最便宜而且最省钱的。

·衡量工作表现的唯一标准便是质量成本。

·工作表现的唯一标准便是零缺陷。