初创企业发现市场的某一需求，手握独特的技术或者解决方案，往往是单一产品切分市场，因此并不存在产品线的概念。

伴随企业成长，会发现越来越多的市场机会。任何企业都有做大做强的欲望，扩张产品线便再所难免。

然而扩张产品线时，往往因循原来单一产品的思路开发产品，缺乏对产品线规划的结构化思考，从而为企业的后续经营带来诸多麻烦。

市场营销理论里不是有多元化策略吗？为什么我们还要为产品线规划大费周折呢？主要是产品线过多或者混乱时，常常出现以下现象。

第一，产品线过多，超过消费者心智所能容纳的数量。一些调查显示，同一品类，消费者能够深刻记忆的品牌不超过3个，在提示情况下，能够识别的也就7个左右。更有甚者，可能市场部自己都弄不清楚自己的产品线了。

第二，产品线冲突严重。有的在功能、价格上过于接近，在同一块蛋糕内分食市场，浪费资源；有的在渠道上重合，争抢终端资源。

第三，弱化母品牌形象。不少企业的新产品往往希望借势母品牌，打开市场，殊不知，很多产品线的卖点和形象设计与母品牌冲突严重（产品线太多，往往在所难免），最终稀释了母品牌资产。

第四，该死不死，缺少产品生命周期管理。大部分企业，都喜欢上市新产品，而在下市老产品问题上，或者“火柴也是草，有比没的好”，担心总销额受影响，或者因考核因素缺少下市动力（上市往往有专项支持，下市可没奖励哦），或因感情因素（经营比较久，觉得可惜，也有不愿意承认失败的），往往犹豫不决，让老产品苟延残喘浪费资源。

第五，对财务指标不够重视。虽然不是每条产品线都是为了利润而存在的，但是建立以产品线为核心的财务机制是很必要的。一条产品线规划时，要综合考虑成本、利润和市场前景。不要错失市场，但也不要只考虑生产成本，忽视产品的营销成本。

在产品线规划前，需要先确定企业的定位或者核心使命是什么。这决定了企业扩张的边界。如果这个不确定，企业的产品越多，即便带来企业的快速发展，也将带来越来越深的迷茫。

举个例子，娃哈哈，先是做儿童饮品的，创始人觉得娃哈哈品牌是聚焦儿童市场的，于是扩张的童装去了；然后又觉得从品类上，娃哈哈是一家饮料企业啊，所以扩张到红茶、绿茶、营养快线之类的。看着有没有觉得有点精神分裂？但是很多企业就是这样的。（娃哈哈后来逐渐剥离了童装业务。）

乐视的贾跃亭说，互联网时代的企业将死于专注。这源于环境变化太快了。那我们就肆意扩张吗？企业定位和使命也可以每年或每3年进行迭代，但是必须要有，因为没有“前提和假设”，就不会有正确的命题。也就是说，没有这个定位和使命，你的一切决定都可能是犹疑的。如阿里的张勇所说，比错误决策更糟糕的是“不做决策”。

第二，衡量我们要引进的产品线是否与企业能力相匹配。

这里可以细分为几个问题来思考：

1、如果我们不做该产品，其他企业做了，是否对企业未来的发展形成威胁？

2、我们所要引进的新产品线与企业的既有业务是否有协同作用？

3、引进该产品线，需要企业匹配哪些资源和能力？

以上三个问题决定了是否要引进、引进时机及如何引进。

举个栗子，阿里巴巴做线上交易，发现诚信问题成为交易的障碍，于是就做了第三方支付——支付宝。阿里巴巴交易平台是支付宝的第一用户，因此单品风险低。如今支付宝衍生出来的蚂蚁金服，现在市值已经超过百度，有望成为把“BAT”变更为“TAM”。

第三，界定产品类别。上述两个都是宏观层面的，现在进入到微观层面来审视。产品类别的划分标准有很多，比如功能、规格、价格带。以那些维度为主呢？从消费者的关注点来看，比较核心的是价格和功能。因此，建议以价格和功能为主要维度。以奶粉为例，价格上可以分为中端、高端、超高端；从功能上，可以分为吸收、免疫、智力等。其他的则可以在具体产品规划时去考量，比如以吸收力为诉求的超高端产品，这群消费者对规格上有什么特别的需求？

第四，界定品牌归属。确定产品类别，需要审视其与既有产品线是否有冲突，其消费群与既有产品的消费群是否一致，从而确定该产品线沿用现有品牌还是采用新品牌。

举个例子，小米起初是一家手机厂商，后来开始做空气净化器、电饭煲等。虽然目的是为米粉提供更多智能家电，但是新产品线还是会对小米品牌带来稀释。因此，雷布斯后来决定，小米的跨品类产品线均采用“米家”品牌，而不再是小米。

第五，界定产品的经营属性。

界定产品类别后，需要对这一类别的市场趋势做预判。这个时候，我们需要把产品放到企业经营角度来审视，是用它来打造品牌，还是占领市场，还是抵御竞品？

一般情况下，我们把产品分为四大类：形象产品、主销产品、创新产品、促销产品。

【形象产品】形象产品是用来确定（母）品牌形象的产品，它往往具有高科技或其他独特价值。它可能是高价值高利润，为品牌创造新势能的；也可能是创始产品，代表着某种文化记忆。比如惠氏与雀巢合作推出babynes智能冲奶机，这注定是一款小众的产品，但是在推广上花费不菲，目的在于为品牌打造科技、安全等形象标签做助力。

【主销产品】主销产品比较容易理解，是经过一段时间的推广，保持常销或者畅销的产品。这类产品的关键是通过持续的品牌沟通和消费者互动，尽可能地延长其生命周期。最典型的是可口可乐，通过这个时尚玩法，维持品牌活力，使产品长盛不衰。不过需要提防“学习可口可乐思维”，因为碳酸饮料有一定的“致瘾品”特性，另外，这些年可口可乐是在衰退的，它也没有放弃在茶饮料、运动型饮料市场的挣扎，这意味着什么呢，不要为了保护你的主销产品，而遏制创新产品的发展或者丧失投入创新产品的魄力！

【创新产品】长远地看，任何一款产品都会死的，因为它不可能永久地满足人们不断变化的消费需求。因此，我们需要不断去推出创新产品，引领和满足消费需求。在创新产品上，有两点很重要：第一，保持开放性，以降低固有文化的刚性；第二，尽力去寻求更深层次的消费需求。王东岳讲文化三大特性，其中一条是“文化的遮蔽性”，就是说人们很难突破自己所处的环境和思维定式，只有通过开放交融，才能催生新文化。另外一个方法，就是挖掘人性深处的消费需求，不断突破原有的思维假设。

【促销产品】企业都不是在真空中生存，都面临着这样那样的竞争，因此有时需要有一支产品承担为主销产品建立防火墙的角色，或者承担教育消费者的任务，这就是促销产品。比如锤子科技的优势在于软件的交互体验特别棒，为了教育市场，推出坚果手机，主打低端人群。

经营属性的不同，决定了投资方式和对利润的期待不同，从而形成企业总的策略矩阵。

最后每个产品的经营属性都不是绝对的，都是流动的。创新产品可能引爆市场，变成了主销产品，主销产品也可能因为市场变化需要调整为促销产品或下市，如此等等。

总结一下，

缺乏产品线规划，将导致品牌的混乱，产品线间相互冲突，最后导致财务指标的恶化。我们可以通过如下步骤做好产品线规划：

1、           确定企业的使命和定位；

2、           新产品线与企业能力的匹配性；

3、           界定产品类别；

4、           界定品牌归属；

5、           界定产品的经营属性。

6、           周期性重复以上步骤。