前几天看到一篇文章，写的是一座寺庙为解决喝水的事情，派来了主持和书记帮助解决，他们上任后又发现了问题的关键是管理不到位，于是又招聘了寺庙管理部门来解决。他们建立了一系列的制度，找了国外的专家，还又为不断出现的问题招聘了一堆和尚，建立了各种权力部门来解决这些事情。

最后，因为指挥的和尚太多，挑水的和尚太少，寺庙倒闭了，一堆和尚都被渴死了……

为什么对这个故事特别有共鸣呢？因为曾经刚毕业的我也待过这样的公司，机构臃肿、会议频繁、管理团队庞大等等，深刻体会到三个和尚没水喝的道理。作为这样公司的员工，最害怕的不是在公司任职的时候，而是在离开公司后的半年时间。因为“大企业病”会让你误以为：职场本应该就是这样！

后来，在职场混迹多年，经历过不同的公司，才醒悟过来，迷途于“大企业病”的公司很可能会毁了你的前途！

什么是“大企业病”？

我的理解是这样的，公司经营规模还处于千万级的中小企业，因要解决企业业务、管理、人事等问题，而采取一些列“曲线救国”、超团队负荷的管理举措。以我曾经所待的公司为例，有以下几种表现：

总部和间接创效人员太多。一家公司总共65个人，总部人员就占了13个人，除去各分公司一把手、专业总监和行政人员，剩余的负责直接创效的员工只有15个。相当于平均每1个创效员工都有着4个领导在指挥者他做事情，光消化指令就耗费了大量的时间。

部门太多，决策时间太长。65个人的公司，12个部门，每个部门都有各自的制度和办事流程。当公司需要做决策，但又涉及到多个部门利益时，决策的时间就会变得特别长，因为要不同部门的反馈，整个流程就复杂了。

会议太多，员工叫苦连天。可能开会是领导觉得最有效解决问题的办法，所以当时我们的会议可以开一整天，白天开会晚上加班做事。开完会，在领导的脑海里这事就算解决了，剩下的就是执行的事情，到期一看问题还是老问题，根本没人能解决。

成本太高，效益低下，矛盾激化。臃肿的团队结构必然导致公司固定费用增加，各经营体本来每月只需要收入10万就可以养活团队，但因总部固定成本分摊，他们收入10万还亏损了2万。这些所谓的管理人员并没有给到实质性的帮助，整天只会出制度、开会、外行指导内行，虽是配置这么多管理团队，管理的问题却越来越多。后来公司又找了专业咨询机构，先不说效果，各经营体每月还是营收10万，亏损额就增加到了5万。

就这样恶性循环着，直到有一天，老板觉得业绩做不上去是因为员工缺乏狼性，于是公司开始推行KPI考核，将员工薪酬的20%作为考核薪酬。这一次，员工愤怒了，机制推行的第三个月，51%的员工选择了离职，人事的变动也激怒了客户，订单量下降了30%……

在经历这一系列的变故，企业老板终于决定改革，裁减了管理部门人员，缩减了部门。只是后遗症太大，经过半年多的调整企业才扭亏为盈，若不是资金补充及时，这家企业将面临的是倒闭的结果。

前段时间，企业老板在跟离职的老员工聊天，说到当初公司得“大企业病”时，他给自己诊断了几个原因，我认为十分精准，深刻。

“大企业病”的三个原因：

1、决策者的膨胀心

他说：“以前我在国企工作过几年，那些工作经验让我一直有个错觉，我错以为越多人认同的决策就越对。所以，当管理者们都认同我的看法时，我很自信我做对了。然而结果却常常相反，我忽略了离炮火最近的人的看法，所以栽了跟头。”

作为一个小有知名度的老板能够这样反思，对他来说真的是非常不容易的。我把这个理由归结为膨胀心，因为被认同，所以自我感觉良好的膨胀心。或者说是为了满足领导者的控制欲而不断扩大管理团队，反过头发现自己是控制了团队，但最终脱离了市场。

2、管理者无能

好的管理者拥有完善的企业管理体系，能够助力企业健康成长，在企业领导者的决策出现偏差，企业经营出现风险时可以及时预警，并给出解决方法。但，若是只为了博老板开心，未对经营结果负责的管理者，只会越管越乱，最终害了企业。

3、缺乏市场导向

“大企业病”的本质是企业仅向内看，未向市场看。一堆的管理制度、决策会议、审批流程等等，都是为了解决公司内部的问题，而没有以为客户解决问题、市场为导向。

针对一个问题，建立一个新部门，再招聘几名员工专项解决。一段时间以后发现还是没有解决，就又建立另一个新部门来解决，为了一个问题不断延伸出无数个部门，最终还不如不要解决这个问题。这就是缺乏市场导向的体现，问题越变越多，离炮火越近的人越来越累。

其实现在的很多企业都有这种病，并不是企业决策者不想解决，而是无从下手，内部团队的阻力太大。如果领导者没有破釜沉舟的决心，要想改变是不可能的。

针对以上的问题，不妨试试以下这3个方法：

1、精简团队，优化结构

人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想·柳传志

变倒金字塔型人才结构为正金字塔型人才结构，各层级人员的配比比例会根据不同行业的情况而有所不同，不可一概而论。若是一定要给个规律，中小企业可以参考这样的比例：每1个高层管理者管理3名中层管理者，每1中层管理者可管理7名基层员工，即1:3:21。

2、管+服务，走向一线

管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。——杰克·韦尔奇

管理部门有两大职责，一是管理，二是服务。而如今很多企业管理部门常常会忘记了服务的职能，越管事情越多，所以给到团队的印象就是“制度制造机”、“指标监控者”、“瞎指挥”的形象。不了解业务（一线）的管理者不是好管理者，想要企业的管理精准有效，请让管理人员离炮火更近一些吧。

3、重用创效，参与决策

企业最大的资产是人。——松下幸之助

重用创效的人员，听取他们的意见和解决思路。对创效部门来说，无法解决的问题大多是因为公司的配套出了问题，想要解决，更多的要考虑如何创造条件，而不是盲目的出制度，转移问题焦点。要记得，一定要让能够创效的人参与公司决策，才能保证决策的准确性。

为什么企业越小越容易得“大企业病”？其根本原因还是在于老板，若老板的意识没有改变，视野没有拓宽，所有的决策都将反其道而行，产生内耗。不知道对于“大企业病”你有什么更好的解决办法，欢迎给我留言。

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