有战略思想的HR，会把精力放在组织建设上。——谢克海
最近，有一些HR朋友抱怨，公司领导不支持工作，部门之间配合也越来越不顺畅；人力部门不受公司的重视等等。仔细听下来，我的感觉是，之所以做的事情得不到CEO的认可，是因为HR“忙错了事情”，我们都知道，HR如果想把工作做到位，基本上分三个层次：
一，就是胜任人事工作，能够把工作做好，能够应对各种突发事件；
二，就是能够预先判断出，各部门人员管理中可能会发生哪些问题，公司业务发展可能会发生哪些变化，能够提前做好各种资源储备和应对预案，做到风险预控与及时有效的应对；
三，就是能做到IPO，也就是能站在组织的角度上，从体系上做好设计，将组织设计成为一个能够适应外部变化、内部业务转换且能够适应和吸引更好的人才加盟的优质平台；也就是我们说的适合人才发展的好组织；
首先，招聘、培训、薪酬……这些工作都是HR“应该做的”，而只做这些并不会达到CEO的期望。站在CEO的视角，关注并解决组织建设问题！那么到底什么是IPO理论呢？
IPO理论
I—Implementation（执行），或者可以理解为InitialStage（初级阶段），这个阶段HR的角色还是处在服务化、职能化的执行层面，如招聘、算薪酬、做培训等。
P—People（人），HR可以解决队伍建设的问题， “谁上谁下”的问题，也就是用人问题。“谁上谁下”的问题，是HR所有工作里面的重中之重。
O—Organization（组织）的缩写，HR可以站在组织的高度，解决组织建设的问题。
HR要怎么建设一个适合人才发展的组织？要从以下5个问题下手：
➀ 组织的愿景、使命、价值观对吗？
➁ 组织的业务组合、商业模式对吗？
➂ 组织的管理结构、运营体系对吗？
➃ 组织建设、队伍建设对吗？
➄ 组织里面核心管理人员能做事、想做事、会做事吗？
这五个方面构成了Organization，如果HR在这五个问题的回答都是打勾的，我想想，HR的工作和部门的工作做起来都会顺畅很多，因为组织的配置对了，自然，人就对了，人对了，部门工作、公司业务也就发展顺畅了，那自然，HR的工作境遇和工作地位自然也就“水涨船高”了！
那么，接下来，我们再来说说IPO是HR发展的三个阶段：
人力资源1.0时代：I的层面，HR站在职能化、服务化的角度，解决人力资源的问题
人力资源2.0时代：P的层面，HR站在品质的高度，去解决队伍建设的问题。
人力资源3.0时代：O的层面，HR解决组织建设的问题
如果你做到了IPO，你的CEO会对你越来越感兴趣。
HR同行们，你忙对了事儿了吗？你IPO了吗？
end
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