所谓修炼，即终生学习者。我们修炼自身，也就是不断的提升自己对个人和世界的看法，真正理解与自己的关系，与世界的关系，也就是回到做人的意义这个终极问题上。
那我们学习路途上有哪些障碍呢？尤其是组织里。以下是7种学习障碍，一一对应下，看看你的组织有没有？
障碍1 “我就是我的职位”
只关注自己的职位，每个人都只见树木，不见森林。而且容易对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。大家都觉得自己做的挺好，互相推诿，这个时候采用小组制或者项目制会不会有点帮助，打破职位间的阻隔，以共同的目标作为激励。
障碍2 “对手在外部”
当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。而有些组织则会把这种倾向提升成命令，说：“你们必须找到问题的外部责任方，这是个原则。”市场部门责怪生产部门，产品没有如期完成，质量不好；生产部门又责怪设计工程部门，产品没有创意没有亮点。设计工程部门再责怪市场部门说他们提供的需求不对，没有按照我们自己的来等等。我们习惯了把责任往外推，这个障碍是我就是我的职位的障碍的副产品，因为我们无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围的影响。
因为这种学习障碍，我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。
障碍3 主动积极的幻觉
主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰。我们通常只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有真正认识到我们就是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。
障碍4 执着于短期事件
我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列孤立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。以为我们所见的即是事情的本因，用直线思维来解决复杂问题，但是今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程的各种复杂关联，这些关系日积月累，如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测，以便做出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
障碍5 煮蛙寓言
学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。假如你坐下来注视前方的那片潮水滩，刚开始看不出多少东西。但如果你花足够长的时间，大约十几分钟，潮水滩会突然在你眼前呈现出生命。其实那个美丽的生物世界一直都在那里，只是它运动速度太缓慢，我们不容易一开始就发现它。问题是我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西，而看不到每分钟跳动331/3次的东西。如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。
障碍6 试错法的错觉
我们从经验中学习得最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。比如传统上，组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而，功能的划分演变为“诸侯割据”，曾为了分工方便而进行的劳动划分，演变为“火炉管道”，切断了各功能部门之间的联系。结果是：对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险的或者根本无从下手的操练。
障碍7 管理团队的迷思
业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装已经在集体策略上统一了思想——以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。
这些是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒呢？书中举的啤酒的例子充分说明了
1、结构影响行为。当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不是指人际关系，而是关键变量之间的关系，比如发展中国家的人口、自然资源和食品生产之间的关系，还有高科技公司工程技术人员的产品理念、技术诀窍和管理技巧之间的关系。
2、人类系统的结构很微妙。重新界定你的影响范围。
3、解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。
