企业战略讨论的问题是,如何把企业创造价值的能力引导到顾客的需求上去,由此形成企业的事业逻辑及经营模式的选择。
企业价值创造的能力在很大程度上取决于它的流程是否畅通,如果价值创造的流程没有衔接好,以及结构没有安排好,那么它的效能就发挥不出来,不能满足顾客持续发展的需求。
一般而言,企业比较关注内部的三个活动领域一生产活动领域、商务活动领域和研发活动领域,但很少关注三个价值创造流程，也称内部价值链,很少关注价值创造流程的衔接。
三个活动领域与三个价值创造流程是交叉的,并不重合。诸多企业容易犯的错误是,把三个活动领域确定为三个部门或三大中心,简称“研产销”,形成了“部门墙”,阻碍了价值创造流程的畅通。
部门之间的“部门墙”是客观存在的,只要有部门就有部门之间的隔阂。企业能做的事情是,在设置“研产销”三大部门之前,先弄清楚价值创造流程及其客观要求,最大限度地减免跨部门的障碍,使部门结构或组织结构为价值创造流程服务。
1三条价值链
企业的存在价值与理由在于价值创造能力,在于内在的价值创造流程。顺便说一句,部门只是为价值创造流程服务的,不能本末倒置。这一点与科斯的理论不一样。科斯在《企业的性质》一书中认为,
企业的存在是为了降低交易成本,依靠管理的手段降低交易成本,而不是德鲁克主张的那样,用同样的资源创造出更多更好的财富,包括物质财富和精神财富。
换言之,企业的存在是为了创造而不是节约,是为了更好地创造财富,为了“多快好省”地创造价值,而不只是为了节约成本,节约交易成本或费用。
经济学比较强调资源配置方式,强调配置资源的工厂主或生产者,忽略按照顾客的需求创造财富,忽略每一个劳动者的个性,包括天赋、主动性和创造性的发挥。
企业价值创造的能力与每一个劳动者有关,哪怕是一个服务人员,他的一举一动都关系到顾客的体验和感受,关系到顾客认定的价值。
无论是创业企业还是大企业,都必须回答这样的问题:谁是我们的顾客,顾客重视的是什么,顾客认为有价值的是什么,我们追求的成果是什么,等等。这些问题始终存在,贯穿于企业经营的始终。开始的时候,可能只有企业老板或高层关心这些问题,并采取积极的行动找到问题的答案。随着事业的展开,企业必须建立专门的团队,跟踪或研究顾客及其需求。
企业必须把商务活动领域的触角延伸出去,尽可能地延伸到顾客端,即从供应链走向需求链。可谓走进顾客的价值链,不断深化与顾客之间的关系。这就形成了一条内部的价值链,可命名为“深化顾客关系的价值链”,简称为“顾客的关系链”。
接下来,就是产品的生产与产品的研发形成两条内部的价值链,即产品的供应链与产品的研发链。
尽管顾客认为有价值的不只是产品,但是从工业化的历史源头上看,从产业社会的基本特征上看,迄今为止,企业价值创造的核心内容依然是产品的供应,依然是以机器代替人力,以自然力代替人力,供应物美价廉的产品。
工业化的历史是从分工开始的。企业内部的劳动分工提高了劳动业的结构生产率,提高了单位时间的产量,降低了单位产品的成本和售价,从而引发或深化了企业之间的社会分工,拓展了市场交易的空间与机会,导致产业社会结构的改变,形成了功能型的社会。加上货币作为媒介,使产品的供应和需求可以在陌生人之间进行,加速了社会化的分工范围,形成了国际分工与国别经济的态势,形成了全球配置资源的态势。
与此同步,企业内部的劳动分工为机器代替人力提供了条件,加快了工业化的进程。反过来,这又促进了企业之间的社会化分工程度。
每个企业都在精细的专业领域中努力研发和生产自己的产品,并依靠产品的供应能力参与社会的分工,成为社会再生产循环中的一环,成为产业社会中的一个功能性机构。这种社会再生产的循环已经跨越了城市、区域与国别。
这种历史的逻辑是不可以被轻易改变的。在这种历史逻辑中的任何企业都必须努力关注产品的供应、生产与研发能力,依靠产品的价值来表达企业自身创造价值的能力,依靠产品价值创造的能力获取在产业价值链上不可替代的竞争地位。
在跨越地域、都市和国别的社会化分工态势下,每个企业都有机会参与全球竞争,也必须要有全球配置资源的战略眼光。于是,每个企业都有了想入非非的预期和打算,其中少不了各个利益集团之间的博弈和设局。不确定的时代开始了,市场机制彻底失灵,直接的后果就是供求关系彻底逆转,消费者主导市场已成定局。
供求矛盾直接表现为产销矛盾,表现为企业内部生产活动领域与商务活动领域的冲突。企业必须重新考虑部门的划分或部门的结构,必须拆除“部门墙”,回到价值创造流程上思考问题。通过改善企业内部三条价值链的结构,最大限度地平衡供求之间的关系,缓解供求之间的矛盾和冲突。
2产品的供应链
产品的供应链的实质是产销衔接,是生产职能与销售职能的衔接,是生产活动领域和商务活动领域的衔接。
产销衔接的关键是改变以往的生产方式。从大量生产方式转变为精益生产方式,或者说,从备货式生产方式(推式)转变为订单式生产方式(拉式),从规模经济转向速度经济。这是丰田与ZARA的成功经验。
生产与销售的矛盾是由供求矛盾转化而来的,根源在于工业化的大量生产方式。
丰田精益生产方式的要害是,在生产活动领域中调节产销之间的期量偏差,期就是时间,量就是数量,而不是依靠商务活动领域降价促销,把多余的产量销售出去。按照丰田的说法,避免生产出来打折卖掉。具体的思路与方法是,减少品种转换所需要的时间。当时丰田英二对大野耐一提出的要求就是,减少品种转换所需要的时间,把“生产作业准备”时间减少至零。
如果品种转换的时间为零,那么就可以做到一件一批次,这就是著名的“单件制程”。大野耐一退休以后,指导很多日本中小企业采用一件一批次的生产方式,并把生产的节奏与销售或需求订单的节奏保持同步,依靠生产方式自觉调节产销之间以及供求之间的平衡。
一件一批次的好处就是,大大缩短了产品的生产周期,提高了响应市场需求的速度,从而可以依据销售订单和销售能力进行生产,并大大降低了各环节的存货及资金占用。另外,同一条生产线可以提供更多的品种,进行準流生产,供消费者选择,缓解了生产效率和消费效用之间的矛盾。
在互联网时代,有了大数据、云计算和智能加工的设备,丰田生产方式的原理将进一步得到应用,使按需生产真正变成现实。
3产品的研发链
产品的研发链实质是营研衔接,就是把营销职能与研发职能对接起来,打通产品研发和市场需求之间的联系。
中国绝大部分企业普遍缺乏营销职能,无法把产品研发的力量引导到顾客的需求上去,形成营销职能与研发活动领域的对接。同时,因为缺乏营销职能,无法建立健全的“顾客的关系链”。
说白了,中国很多企业的内部只有一条价值链,即“产品的供应链”,并且受生产方式的制约,产销矛盾进而供求矛盾无法得到有效缓解,只能依靠降价促销来维持产销的平衡。反过来,这进一步阻碍并抑制着营销职能的发育和强化,形成了恶性循环。企业做大之后不是做强做久,而是做虚做烂。边际利润率不断下降,趋向于零,趋向于负值。如果边际利润率为零,那么扩大产销规模毫无意义。
由于企业在商务活动领域缺少营销职能,或者说,由于营销变成了一种销售的策略手段,变成了销售的辅助功能,从事广告宣传、市场策划和促销的工作等,导致产品的研发无法与顾客的需求联系起来,进而企业无法依靠研发活动领域去强化营销职能,强化顾客的关系链。
很多企业不知道产品开发涉及四个概念,即产品概念开发、产品技术开发、产品工艺开发与产品市场开发(也称市场推广),导致营销和研发的职能脱节,导致商务活动领域与研发活动领域的脱节。产品开发的全过程必须包含这四个开发的概念。按培思(PACE)方法,在产品开发的第一个阶段,就要按这四个概念进行思考并制订计划,又称“产品包”。如果计划不可行,或没有通过评审,产品开发就不能进入第二个阶段。只有到了第二个阶段,企业才会真刀真枪地投入资源,投入人力、物力和财力,支持产品开发项目的实施。
很多企业尤其不知道“新产品的概念开发”,不知道如何激励营销人员与研发人员持续而频繁地进行沟通,围绕着产品概念开发进行创新并形成一系列的创意,无法有效地把研发的力量引导到顾客的需求上去。
一般而言,营销人员和研发人员很少交往,可谓鸡犬之声相闻,老死不相往来,需要有效的激励使之愿意交往,并成为志趣相投的伙伴。当然,如果营销人员没有足够的经验,没有深入与顾客交往的经历,那么其与研发人员的沟通就不可能形成有价值的创意和创新,不可能完成产品的概念开发。毫无疑问,这与企业营销职能以及顾客关系链的强弱有密切关系。
激励往往意味着资助,钱不是万能的,但没有钱是万万不能的,资助是少不了的。问题是资助多少,怎么资助?这是一个无底洞,弄不好成效甚微。在创新和创意领域中,往往聚集着一帮玩家。不是玩家也搞不了创新或创意。
企业也需要一群玩家,玩出更多创意。没有足够的创意,就不要玩产品开发。3M公司每年有上万个创意进入产品研发流程。按照《培思的力量》的说法,能够进入产品研发流程的创意是百里挑一的。没有足够多的产品创意,就筛选不出有商业价值的产品。
管理实践给出了解决问题的办法,即激励营销人员和研发人员互动,产生更多的创意和更多的新产品概念。这是一种事后追认的方法,即只要做出了贡献,有了一定的结果,企业就予以奖励,而不是事先通过申请和批准给予资助。比如,一项创意的提出如果没有批准立项,可以转而申请企业设立的各种奖项,获取相应的奖励,包括精神的和物质的奖励。再比如,如果一项创意被批准立项,进入了新产品的研发程序,那么该研发人员就可以成为项目经理,营销人员就可以成为专家,成为项目评审委员会的成员,等等。值得一提的是,产品开发的全过程只有完成了市场开发(或推广)并形成销量之后,才算结束。一般而言,任何新产品的上市都必须先推广、后销售,没有完成推广,就不能进行销售。换言之,只有完成了市场开发(或推广)才能转入正式的销售,转入产品供应链。这是两条价值链的接口,往往被很多企业忽略。
4顾客的关系链
过去营销学强调的是市场对产品的需求,核心概念是“需求管理”,最有效的策略工具是4P以及“产品定位”,强调产品的卖点与消费者的诉求点。
进入21世纪以后,随着竞争的重心向顾客端移动,营销学强调“顾客关系管理”。也就是说,企业必须更关心产品背后的顾客,关心企业与顾客之间的关系。
过去,企业把供求关系简单化为产品的供求关系,简单化为产品与货币之间的转换关系。现在大家明白了,供求关系的实质是供应方和需求方之间的关系,是人与人之间的关系,是企业与顾客之间的关系。这种关系不仅是持续交易的基础,还是企业价值创造能力提高的前提条件。企业必须与顾客同步成长,必须与顾客绑在一起。
在这个过程中,不仅企业改造了顾客,使之变得越来越适应企业及其产品;同样,顾客也改造了企业,使之变得越来越适应顾客及其需求,两者相辅相成,相互绑定。
企业必须强化营销职能,更多地关注顾客,关注所选择的目标顾客人群,提高顾客的黏性,培养顾客的忠诚度,增加回头客,留住顾客,等等。
营销的本质是持续深化“企业-顾客”之间的关系。与此相对应,销售的本质是不断促进“产品-货币”之间的转换。尽管营销和销售都属于商务活动领域的职能,但是这两项职能不在一个层面上。
在竞争性的行业中,企业之间的竞争已经升级,表现为你死我活，剩者为王。企业必须在满足顾客需求的过程中超越乃至打败对手,必须在争夺顾客的过程中使自己越战越强。
在营销职能以及顾客的关系链中,必须导入竞争战略或策略的思维,维持三者之间的平衡,即发展企业、成就顾客与超越对手。其中最要紧的就是,把竞争的战略和策略建立在自己的核心技术或核心能力之上,并且,在深化企业与顾客关系的同时,打断竟争对手与顾客的联系。所谓一举两得,毕其功于一役。
没有核心技术或核心能力的支撑,任何策略及业务的发展与延伸都很难持续、很难持久。索尼公司就是失败的典型。反言之,任何策略及业务都必须放置在核心能力的延长线上,使策略执行的结果以及业务的发展能持续强化核心能力。
5 IBM公司的故事
沃森是IBM公司的创立者,当年他提出来的口号是:在服务领域独步全球,在24小时内对顾客的任何要求做出回应。他认为,企业是在挣顾客的钱,服务于顾客是天经地义、理所当然的。当时,公司的资源有限,只能把资源集中配置在顾客端,把优秀的工程技术人员配置在顾客端,成立营销工程师队伍,时刻响应顾客的要求,及时回应他们提出的问题。
比尔·盖茨在《未来之路》中说道,沃森并不拘泥于部门的设置,而是把资源集中配置在重要的领域,努力为顾客做贡献。公司总部的很多部门只有一两个人,装装门面而已,让人以为是个大公司,部门齐全、声势浩大。IBM公司一直不认为自己是做产品、卖产品的,而认为自己是做服务、卖服务的,不断强化服务的功能,并努力要求销售业务人员走进顾客的价值链,不断深化与顾客的联系。
直到今天,IBM公司的“销售手册”中仍明文规定,销售业务人的基本职责是掌握企业顾客的基本信息,把握他们的人脉关系,及时回应他们的各种提问。在此基础上,IBM公司对企业顾客进行深入持久的研究,并对一系列课题做出回答,比如,在未来12个月内,该企业顾客的当期业绩目标是什么?实现业绩目标的障碍在哪里?改进的机会和对策有哪些?最终要求每一个销售业务人员形成针对企业顾客的系统认识,并帮助他们制订一套完整的解决方案。
再比如,IBM公司要求每一个销售业务员弄清楚,在未来36个月内,该企业顾客在产业价值链上的战略意图是什么?谋求战略地位的机会和资源,以及威胁和障碍有哪些?如何才能谋求到这样的战略地位。
在IBM公司看来,企业顾客需要的不只是产品,而是系统解决方案。企业顾客希望得到有效的帮助,帮助他们持续成功。郭士纳上台之后保留了这个理念,成立了十几个专家团队,为企业顾客提供系统的咨询服务。站在甲方的立场上,帮助企业顾客完成使命愿景、目标任务、战略路径等方面的一系列思考,包括管理信息化方面的思考,最终形成阶段性的系统解决方案。然后,对一系列基于企业顾客的个性化的方案进行梳理,按照效率与效用平衡的原则进行梳理,梳理出若干通用化的系统解决方案,帮助每一位顾客实施、落实到位、见利见效。
在这个过程中,IBM公司改变过去纵向一体化的做法,改变以往蓝色巨人的外在形象,打开公司的组织边界,寻求产业价值链的合作伙伴,建立第三方产品和第三方技术平台,与合作伙伴协同起来,共同去响应企业顾客的需求及系统解决方案,逐渐把自己变成一个产业价值链组织者。
6部门结构的流程化
企业内部的失效,莫过于部门之间协同的失效。这种部门协同的失效往往是眼睛看不见的。每个部门都很忙,都很努力,就是不出成果。
部门之间的协同效率取决于统一指挥。尤其是价值创造流程必须让总裁一竿子插到底,管住全过程,即上下管到底,左右管到边。如何做到这一点?关键在于流程的自主而自然通过,中间不能另设副总裁去协调,协调跨部门之间的分工关系和分利关系。
要想流程自主通过,针对其中存在的很多障碍,必须在两个层面上下功夫:一是部门之间的流程化,形成流程化的部门结构;二是部门内部的流程化,构建流程化的部门。这当然是理想状态,也是企业努力的方向。唯有如此,协调的环节与事情才可以减少,从事协调工作的经理人员以及管理的层级才可以减少。一个总裁才能统一管理好价值创造的全过程,才能上下管到底,左右管到边。
两个层面流程化,即部门之间的流程化和部门内部的流程化,存在着相互制约关系,彼此互为前提,必须循序渐进,同步发展。
在直线职能式的条件下,企业做完三大价值创造流程的分析之后,就可以对原来的“研产销”三大部门或三大中心进行重新划分，主要是依据价值创造流程,界定清楚三大部门之间的责权利边界,以及衔接的方式方法。确保流程的自然通过,减少跨部门的协调环节与事项,减少从事协调的经理人员。
企业要明确三大中心的定位,营销中心为利润中心,生产中心为成本中心,研发中心为费用中心。
营销中心的利润直接表现为企业的营业利润,即营销中心的营业收入减去营业成本和费用,再减去税金。
要想让营销中心承担利润责任,必须解决两个问题:第一,依据上述财务指标的结构,分配资源并落实责任,以控制总体的成本费用;第二,赋予营销中心两项权力,即价格决定权和分品种销售计划决定权。营销中心一旦拥有这两项权力,就成为整个企业的策略中心,成为争夺市场或顾客的策略中心,成为真正意义上的企业龙头。
与此相联系,企业的运营机构主要依靠计划的手段落实战略目标与任务,通过财务预算的手段分配与平衡资源,以及依靠信息的手段监督战略目标与任务的执行情况,等等。尤其要关注营销中心的各项策略,使之与企业的战略保持一致,至少不相抵触。
生产中心作为成本中心,与营销中心的销售职能实现对接,并完成价值排序,即顾客第一,销售第二,生产第三。销售听顾客的,生产听销售的。两者衔接的方法主要是计划。按照丰田公司和ZARA公司的经验,销售职能部门就是生产中心的顾客。生产中心按照销售职能部门下达的订单进行分解,组织生产。
在分工和分利的关系上,生产中心对质量、成本与交货期负责同时,努力控制成本费用,包括降低盈亏平衡所需要的产量,确保在低产量上保持盈亏平衡。另外,生产中心还要提高各工序的通过能力,提高一次通过率,并通过提高质量来降低损耗、浪费或成本费用。
研发中心是费用中心,追求的是费效比和投入产出之比。要想提高费效比,就必须与营销中心的营销职能人员进行频繁沟通,不断增加创意,不断强化新产品概念开发的功能。同时,营销中心要把销售与营销职能分开,成立专门的营销团队与研发中心对接,与具体的产品研发团队对接,帮助他们完成市场的推广(或开发),确保新产品能够顺利地进入市场销售。
很多公司制定专门的政策激励费用中心的研发人员,使他们努力促进新产品的上市,提高新产品的销售业绩,进而分享新产品的利益。据说,华为手机每卖出去一部,设计人员就可以获得1元奖金。如果卖出去1000万部,设计人员就可以拿1000万元奖金。
为了强化部门之间的流程化,指明部门机构流程化的方向,不妨把传统的“研产销”三大中心按照三个价值创造流程,更名为顾客供求关系管理中心、产品寿命周期管理中心与产品供求关系管理中心。在这样一个架构下,企业可以通过管理职能,不断推进部门结构的流程化以及部门内部的流程化,形成流程化的部门。尤其在业务流程没有被打通之前,企业管理当局必须更多地依靠年度计划与预算的手段,加强各部门之间的协同,强化企业内部分工一体化的关系体系。
具言之,按照企业的战略明确年度的战略主题,形成战略任务,然后把战略任务分解到三大中心或各部门,最后分解到团队或个人各个部门、团队或个人必须对计划以及行动方案做出承诺。
7扁平化的结构
随着部门结构的流程化,或是流程的通过能力越来越强,总裁就能掌控全局。不需要设更多的分管副总裁分兵把口、各管一摊,去协调各部门之间的分工和分利关系,部门结构自然会扁平化。
部门结构不能扁平化的原因是流程不能自然通过。部门结构的设计必须自下而上,逐渐把责权利放下去,逐渐让价值创造流程自主通过,逐渐提高价值创造流程的通过能力。
企业尤其要关注授权,把例外事件转化为例常事件,形成例常性决策的规范,交给流程中的责任者去处置,以减少总裁协调与处理的事项,使总裁从日常事务中解脱出来。俗话说得好,瓶颈总是在上面。按照明茨伯格的研究,总裁作为日常经营的操盘手,真正要做的事情是三项:社交、情报和决策。按照德鲁克的研究,总裁一个人往往做不了这三项事情,需要构建一个总裁班子,命名为“执行委员会”(简称执委会)。执委会就是从事日常经营管理的“管理当局”。
按照现代企业制度的规定,执委会上面就是董事会以及股东大会,从事企业重大和重要事项的审议决策。
执委会由一个执行总裁与若干执行副总裁组成。副总裁是班子成员,是总裁的助手,在审议决策、收集情报、展开社交等方面形成分工一体化的关系体系,类似羽毛球混合双打中的伙伴,而不是下属,更不是独管一摊、占山为王的山大王。副总裁只是执委会中的一个成员,只是参与执委会工作的一个角色,不单独拥有资源以及支配资源的权力。一切责任与权力都归总裁,总裁对执委会的工作全权负责。
企业如果能够按照这个思路推进的话,那么董事会以下的日常经营管理层面,就可以形成决策和执行分离的格局。
执委会行使决策的权力,行使日常经营管理的决策权力,而价值创造流程中的各个部门从事价值创造的各项活动。
两权分离之后,总裁就可以从日常事务之中解脱出来,避免成为价值创造流程中的一个部件,用到报废为止。相反,一个好汉三个帮,总裁可以带领整个执委会去推动价值创造流程的改善和升级,必要时,单项授权并配置资源,指派副总裁去改善关键环节,提升价值创造流程。这还可以避免副总裁成为山大王,避免领导班子山头林立,而总裁自己则成为一个孤家寡人,孤掌难鸣。
为了确保总裁操盘,管住价值创造的全过程,就必须配置参谋部门。如果总裁及执委会是从事日常决策的大脑的话,那么参谋部门就是辅助决策机构,是用于延伸或强化决策机构的大脑。这些参谋机构由一群专家组成,而不是普通职员,其中领头的专家就是总监,这些专家的主要任务是研究并提供知识,可以说是一群知识工作者。他们重点研究企业战略资源或条件的有效利用和合理配置,以及相应的政策和策略举措。
企业的战略资源有顾客、员工、资金、技术和信息,因此,要设置营销总监、人力资源总监、财务总监、技术总监和信息总监,等等。由这些总监组成专家研究班子,包括内部专家和外部专家,为执委会提供决策支持与咨询顾问。这些总监以及专家,对价值创造流程的各个部门及其下属的专业职能科室,不具有直线指挥和命令的权力,只拥有一定的过问、规劝、质询与监督的权力。行使权力的限度是把握动向、监而不控。
执委会下设运营机构,通常称总部,由一系列的专业职能科室构成,诸如计划、财务、人事、信息与行政,在总裁的统一领导下,落实企业的战略目标与任务,包括平衡资源、协调关系、监督执行、纠正偏差,等等。
8事业部制的结构
按照大前研一在《企业家的战略头脑》中的说法,企业的结构除了直线职能制之外,就是事业部制。事业部制是由斯隆发明的,记载在《我在通用汽车的岁月》一书中。
随着企业规模的逐渐增大,产品的品种越来越多。自然的选择就是,把产品线划分开来,组建产品事业部,由一个人来统辖价值创造的全过程,减少复杂性、无序、混乱和失效。
事业部的弊端：
按照统一指挥要求,事业部内依然需要采用直线职能制,并努力按照流程化和扁平化的要求形成有效的部门结构。这就意味着每个事业部都要建立一套完备的体系及部门结构。这不仅重复建制,浪费资源,而且使事业部制变得没有特色,不是一种新的结构形态,只是各个直线职能制的简单叠加的结构。
这就回到了斯隆创立事业的最初设想,即集中政策控制下的分散经营。意思是,集中企业的关键资源,包括资金、技术和人才,配置在争夺市场的战略方向上,并制定相应的政策或机制,约束与激励各个事业部做出响应,与福特这样的对手展开殊死的争夺。经过将近100年的实践与演变,形成了“不完全事业部制”结构。在这个结构中,企业控制战略方向及核心技术或核心能力。各事业部立足于企业的核心技术或核心能力,不断把企业的战略转化为年度的目标任务,不断深化顾客关系、提高销售业绩,并在这个过程中为企业的核心技术或核心能力做贡献。
ZARA事业部的案例
在ZARA的部门结构中,企业构建三个平台:一是支持“产品研发链”的技术平台;二是支持“产品供应链”的物流平台;三是支持顾客关系链”的营销平台。三个事业部,即女装部、男装部和童装部,利用这三个平台构建价值创造的全过程。在企业整体战略的约束下,不断创造更高的绩效。
ZARA的技术平台上有三个专家级的功能型团队,即物料采购(真)、服装设计(美)和需求研究(善),这是ZARA的核心能力所在,是开发“真善美”服装的关键资源和条件。有400个设计师在这个技术平台上进行新款开发,每年开发的新款达40000种中。各个产品事业部利用这个技术平台选取合适的款式投入生产和经营,每年大约从40000种款式中选用10000种。
ZARA的物流平台上有庞大的加工基地,每个加工基地配置两个中心,即印染中心和裁剪中心,还有庞大的配送中心、采购系统以及强大的订单处理系统,外加第三方物流,形成了极速的供应链。从选款、下单、下料、加工、配送,到在门店上架销售,只需要一周时间。
ZARA的营销平台上有庞大的门店网络。门店的店长主要从事营销、观察顾客动向和预测需求趋势,而不是销售或者推销,向顾客兜售产品。
对各个事业部而言,三大平台就是企业内部的公共资源,必须加以有效利用,创造出更高的绩效。各个事业部与平台的主要接口集中在营销端的零售门店,由事业部的各产品经理与各地的店长密切沟通,确定下一个销售周期的款式和数量。
各事业部主要的工作就是制订计划、发出订单和跟踪执行,剩下的事情只需要交给流程化的三大平台去做就可以了。面向未来互联网时代,企业的组织结构会趋向于“平台化+事业部”,或者“流程化平台+产品事业部”,并且,这些流程化的平台将越来越智能化,成为企业外部的公共资源。
