知己知彼，百战百胜这句话相信大家都听过，语出《孙子·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意为如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来百战就不会有危险。
德鲁克将企业存在的目的总结为“顾客的创造”，听起来这似乎是理所当然的事情，所有的企业都是为了解决客户遇到的困难而存在的。
然而尽管最近几十年，科技飞速发展，解决问题的手段也被归纳整理成体系，书店里到处都是关于职场的“问题解决术”可是，为什么有些问题还是只增不减呢？这是因为，人们在解决问题的时候脱离了“我是要解决哪位顾客的问题”这个大前提，结果导致了分歧。
这也是《重启：打破思维局限的问题解决术》这本书想要告诉我们的道理，这本书的作者是日本的坂田直树，他毕业后曾经在联合利华日本分公司的市场部门从事品牌战略的策划和新产品开发工作，并通过自己的努力，创立了日本最大的共创平台株式会社，帮助企业了解消费者的想法，根据消费者的建议进行产品开发，并将自己的思考，都写在了《重启：打破思维局限的问题解决术》这本书中。
《重启：打破思维局限的问题解决术》这本书阐释的“重合思考法”，便是重启大脑、解决问题的一种有效手段。坂田直树用一张思维导图分析经典案例，演示30个商业难题的解决过程，例如日本环球影城的V字反弹、雀巢咖啡的办公室定位、格莱珉银行的合作信用，等等，为我们开启一段神奇的问题解决训练课。
只要跳出长期以来的舒适区，跳出思维局限，重新启动自己的大脑，就有可能更新甚至创新问题解决方式。
一、发现真正困扰顾客的问题
企业存在的根本意义，就在于解决顾客所遇到的问题。作为企业，应该从顾客的角度去思考问题，问问自己能为顾客做什么，而不是只想着自己能做什么，然后一股脑地都加到产品上，推销给顾客，那样只会引起顾客的反感。那要怎么做才能发掘出顾客的心声呢？
我们来看看书中举的这个例子，自古以来，教育的基本形式都是“老师教该教的东西教，学生学习这些东西”。这并不是效率最高途径，有些学生没有听懂，但是为了配合老师和其他同学的进度还要继续往下学。
在这样的形势下，有一家企业却在以碾压同行的速度迅速扩大市场份额，这就是利用智能手机和个人电脑作为媒介，提供视频讲座 Study SAPURI。认真了解了学生的想法之后发现，为了配合其他同学和教学计划的节奏还没有听懂科技往下讲了听课是很痛苦的希望能按照自己的节奏学习。
针对考生们“为了配合其他同学或教学计划的节奏，还没听懂就要往下讲了，这样听课好痛苦”的心声，将其与“希望给居住在日本任何地方的学生提供平等受教育机会”的想法相重合，就诞生了利用互联网，可以在自己闲暇的时间里听课的 Study SAPURI。
利用“ Study SAPURI”，学生可以选择自己想看的讲座视频，还可以在听课的过程中随时选择“暂停”或“返回重听”。它将传统的“学生去适应老师”的课程计划主导型教学转变为“学生根据自己的节奏掌握学习主导权”的新型学习方式。
如今，在56万准备大学入学考试的学生中，有一半是 Study SAPURI的用户，每月有13万人缴纳980日元的包月使用费
二、发掘出本公司的独特性和潜力
每个公司一般都会对自己的主打业务有个定位，以便能与其他同类型公司区分开来。在日本有一种说法叫做“东有迪士尼，西有USJ”,USJ指的是日本环球影城。
东京迪士尼乐园的定位是主题乐园，位于日本西部大阪市的环球影城为了能与迪士尼主题乐园有所区分，就把自己给定位成了电影主题公园。但是环球影城的强项并不是电影，举个例子，公司斥巨资打造了《彼得·潘》中梦幻岛的海盗船，为了真实展现这艘船的破旧，还特意进行了做旧的涂刷，但游客对此却恶评如潮，认为这船又旧又脏破破烂烂的。另外为了突出电影主题，主题公园并不能让小孩子玩得尽兴，正因为拘泥于电影主题公园这个想法，与消费者之间的隔阂才越来越深。因此在2001年达到年度入园人数1100万人的峰值后，便开始走下坡路。
日本环球影城的市场部员工为了解决这一问题，请来了宝洁公司的市场专家森冈毅，森冈毅经过分析，提出日本环球影城的强项在于营造好莱坞式的娱乐氛围，这一点在关西地区无人能敌，没必要勉为其难的去营造差异化，从而导致目标市场的缩小。发挥出自己的强项，摆脱电影的束缚，打造一个全家人都想去的主题公园，才是属于环球影城的生存之道。
这样一来，USJ摆脱了电影对自身的束缚，变成了一个可以让全家人乐在其中的主题公园。通过这样的改变，日本坏球影城与“海贼王”“怪物猎人”“妖怪手表”等人气动漫开展合作，拓展了自身的潜力。
每一家公司都常年致力于“不必要的差异化”，并将其看作是理所当然的事情。重视这种差异化的同时，也要注意避免其与市场的需求脱节，脑子里要常常带着一个问题：“所谓的差异化，究竟是为了什么而营造的呢？”
三、将顾客的想法与公司的愿景重合
现在这个社会，处在不断的变化之中，“昨天的对手变成了今天的朋友”，这样的事例越来越多。苹果公司和谷歌公司在智能手机领域一直处于竞争关系，但是苹果的应用软件依然推荐了谷歌地图。如果没有这种互相之间的包容和认可，一味按照自己的逻辑采取行动，结果会怎样呢？整个行业无法进步，对用户来说，难用的商品会越来越多，他们最终也会弃这样的商品而去。
将同行看作竞争对手在某些情况下是正确的，但在另一些情况下握手言和，也能成就大事。
日本的文具厂商普乐士就是因为存有这种理念，从而帮助企业实现了更快的成长。普乐士集团公司创立于1948年，生产的文具品质很不错，但由于受到KOKUYO（国誉）等大牌厂商的压制，知之者甚少。于是社长岩田彰一郎不甘心，就想着要不干脆建立一个把商品送到客户面前的系统吧，这就是现在的ASKUL（爱速客乐）配送服务公司。
一开始爱速客乐只配送普乐士的文具，但是客户真正的想法并不是只想要普乐士的产品，而是希望能一次性买回需要的所有文具。
ASKUL恰恰从客户“希望也能配送除PLUS以外的其他品牌的商品”的心声中发掘出了拓展自身业务的全新可能性
结语
很喜欢井上厦曾经说过的一句话:“将难题简单化，将简单的事情深入，将深奥的事情得有趣”。
灵活的看待问题，不要被所谓正常的逻辑束缚了大脑，消除分歧，解决问题，这才是这本书最想要告诉我们的道理。
无论解决问题的方法如何先进，科技如何发展，我们所面对的对象归根结底还是活生生的人，意识到这一点，你就会知道采取更加有人情味的思维方式有多么重要。
