【21天阅读挑战赛】
时间：2.20
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阅读者：微笑向暖
阅读书籍：《 逆商：我们该如何应对坏事件》
作者：保罗·史托兹
阅读章节：第8章 高逆商组织：打造攀登者文化
【R摘抄】
>> 想要继续生存下去的组织就要在满足客户需求方面比对手更有雄心、更快、更有创意。
>> 团队能聚到一起是源于一种强烈的使命感——使命感是一个团队的凝聚力
>> 运用逆商的好时机
>> 大多数企业的存亡取决于它们能否承受和克服持续不断且日益加剧的困境。而这些困境大多源于持续的变革。
一、 逆商和变革
>> 图8—1描绘了经典的变革曲线。这一曲线呈现了变革的三个阶段。
>> 第一阶段是终止，就是你不再做自己所熟悉的事情。这对于一些人来说会有困难，具体要看变革的强度。规模较大的变革就会让“终止”变得比较难。
>> 第二阶段是转型，就是从老路子转到新方法上。这一步既麻烦又费钱，常常会让部分变革受挫。正是在转型阶段，人们常会丧失希望和干劲，不再相信变革会成功，是值得做的。
例子：
>> 度过转型期就像扬帆渡海。克里斯托弗·哥伦布当年的航海之旅航行了很久都还没有到达新世界，船员疲惫不堪，不太确定他们的方向是否是对的，其中有可能会发生叛变。哥伦布很幸运，因为不久之后船上就有人看到了陆地。
>> 人们往往在变革即将成功的时候会打算放弃。“再乐观地坚持一下”是成功度过变革转型期的决定性因素。
>> 第三阶段是新起点
>> 变革和竞争优势
>> 变革本身不再能带来竞争优势。真正的竞争优势取决于组织变革的速度、广度和方向。
>> 能否加快变革周期完全要看参与者的意愿。
>> 而逆商对于加速和强化变革起着决定性作用
>> 图8—2展现了打造高逆商的攀登者文化所带来的两个好处。
第一，高逆商组织可大大降低转型阶段的深度和广度。这会减少变革给个人带来的痛苦，也会缩短到达另一侧所需要的时间。
>> 第二，高逆商组织可以提高自己抵达新起点阶段时所处的位置。那些认为变革是可行的并且是可受自己影响的人，在这个过程中将会投入更多、更为持久的精力，从而提升了变革成功的概率。
>> 简单来说，高逆商的人更有可能拥抱变革、推动变革和挺过变革的难关。
>> 消除转型阶段
>> 高逆商团队的协同作用可以让它们直接从终止阶段跳到新起点阶段，完成小规模或中等规模的变革。这个团队的活力、意愿和毅力加在一起，基本上可以消除转型阶段。
二、领导者面临的挑战（方法论）
>> 组织的逆商
>> 分析组织逆商的方法：
>> ▇ 领导者的措辞；▇ 经历挫折或变革后的行为和措辞；▇ 该组织怎样谈论当前的挑战和未来的发展；▇ 该组织采用的系统和方法奖励并支持怎样的行为；▇ 目标、流程、系统和行为的一致程度（是否言行一致）；▇ 人们如何形容所在的组织；▇ 应对挫折的历史、故事和传说、英雄和反面人物；▇ 有影响力的领导者的逆商（与身处类似职位和行业的人进行比较）；▇ 关键团队或其他关键人物的逆商。
>> 以下各种资源来进行分析，其中包括：▇ 书面文件；▇ 会议录像和实时会议；▇ 小组访谈和个人访谈；▇ 完整版的逆商测评（领导者、团队和关键人物得到的分数）；▇ 通过逆商培训项目来教授必要的语言和工具，帮助组织有效地进行自评和提升。
>> ▇ 该组织对于重大变革准备得有多充分？▇ 负面影响可能会有多严重、会造成多大损失？▇ 人们的恢复速度如何？▇ 与其他尝试类似变革的组织相比，该组织的表现如何？▇ 该组织的CORE概况是怎样的？这意味着什么？▇ 领导者能够如何调整自己的策略和语言以提升变革的有效性？▇ 该组织如何因自己的逆商而变强或变弱（从士气、精力、韧性、绩效等方面来看）？▇ 使内部达成一致的最佳时机是何时？▇ 该组织对于自身发展准备得有多充分？▇ 该组织在多大程度上适合攀登？
>> 你可以更好地利用自己所拥有的宝贵资源，其中包括时间、金钱、经历和信心。在对组织进行调整、为未来发展做准备的过程中，这是一项低成本的投资。——即提高成员的逆商
>> 盘点
>> 暂时停下来对你所在组织的逆商随机做个盘点。
>> ▇ 测量逆商；▇ 问问“老前辈”；▇ 看看备忘录、企业报告、文件、方针政策手册等；▇ 问问同事；▇ 查看公司的影像资料、新闻通讯、年度报告等；▇ 问问顾客；▇ 观摩会议和活动；▇ 察看组织调研的结果；▇ 看看邮件和公告板；▇ 与领导者交谈；▇ 问问新员工观察到了什么；▇ 听听员工在饮水机旁、复印机旁和午餐室里都会闲聊什么；▇ 特别要注意看正式的规则是怎么写出来的。
>> 挖掘组织的CORE信息
>> ▇ 言语是否暗示出了掌控感和担当力吗？或者从中是否可以看出逆境影响深远、持续很久且不受控制？▇ 上一次人们面对变革、新方案或挑战时是怎么做的？▇ 你的组织如何描述这件事？▇ 人们对于以往的挑战是怎么说的？▇ 领导者在面对挑战时会说什么？▇ 团队成员无法按时完成任务、应对重大变革或是应对重要要求时做了什么、说了什么？▇ 该组织的企业文化是什么？▇ 你和团队成员在面对似乎无法攻克的挑战时会按照什么传统或习惯行事？▇ 对于哪些逆境反应可接受、哪些不可接受，有没有什么官方或非官方的规定？
>> 弄清规则的一个好办法就是去观察人们的行为，然后问问那个人为什么要做那件事。不停地问为什么，要层层深入地去问每一个问题，直到探究到真相——那个深层次的、通常未说出来的行为准则。
>> 关于组织文化的这些重要内容会大大影响员工的行为以及他们应对逆境的方式。这些内容能说明你的组织更有可能做什么，是放弃、扎营还是攀登。
>> 如何处理这些信息
>> 想要满足各种需求并取得长足进步，那这就是个很有意义的起点。你需要做的事情包括：
>> ▇ 给员工讲授关于逆商和攀登的相关知识；▇ 准备好去构建和保持目标、愿景以及价值观；▇ 用逆商进行领导力培训或教练，以调整组织的规范、语言和习惯；▇ 调整并强化招聘过程，选拔出攀登者；▇ 重新点燃人们的工作热情；▇ 把这些信息纳入一个全面的变革管理项目；▇ 以此作为绩效管理项目的基准线；▇ 以此作为团队建设工具，用以增强团队逆商；▇ 以此作为企业文化变革的框架；▇ 审视多元化的问题，以及权力和控制之间的平衡；▇ 让组织内的各位高层（根据开放程度而定）由此展开有意义的对话；▇ 以此作为起点，努力打造出一个高逆商的、适应变革的组织。
>> 你很快就可以熟练地识别出组织各方面的高逆商迹象和低逆商迹象。所有的方法、文件、系统、流程、演讲、会议和交流都会透露出有用的信息。
>> 只有那些在持续不断的逆境面前仍能坚持不懈、进行创新并始终坚强的人才会获得成功
三、逆商对组织成功所发挥的作用
>> 在应对变革和创造变革的时候，逆商既会对敏捷度、适应力和毅力产生很大的影响，也会影响组织的学习能力、创造力、生产力、绩效表现、寿命、动力、冒险精神、进步、精力、活力、毅力、健康和成功。都
>> 韧性、耐力、毅力
>> 竞争、持续增长、少花钱多办事、全球化、最近的某些变革方案、业务流程再造、多元化问题、绩效、沟通、不确定性和日益增加的压力。
>> 人们的应对方式决定了组织的韧性、耐力和毅力，最终会决定组织的成功。
>> 创建学习型组织
>>《第五项修炼》（The Fifth Discipline）的作者、学习型组织领域的权威专家彼得·圣吉把这类组织定义为“不断拓展自身才能以开创未来的组织”
>> 定义指的是，通过学习新知识来获益、成长和进步的能力。
>> 第一，逆商会影响员工的学习能力。
>> 卡罗尔·德维克等人证明，在智商相同的情况下，逆商较高的人可能会学到更多。
>> 第二，逆商会提升你挺过转型期的能力。
>> 学习型组织这个概念的根本在于要不断进步，也就是提升知识、加速更新、促进坦诚与公开的对话。要做到这些就要能够克服困难、保持信心。
>> 创造力和创新
>> 高逆商组织更有创造力
例子：
>> 它们不是老想着即将到来的灾难，而是立即改进针对员工的奖励制度和培训，让他们把精力集中到销售和服务上来，而不是关注行政上的杂事。它们删掉了无利可图的账户、节省了一些开支并加大营销力度，
>> 组织健康
>> 组织的免疫系统（即经受住挑战又不生病的能力）也会受到逆商的影响。
>> 组织健康指的是该组织的功能、流程、系统和人员都能够一直协同工作并且全力以赴。
>> 通过培养组织的抗逆性，来应对难题，又不会让组织变得虚弱和脆弱。这不仅适用于企业，也适用于各种机构。
例子（反面）：
>> 信任感化为泡影，政治联盟建立起来，彼此之间的沟通极为不顺，教学工作被很多人摆在次要位置，而学生（也就是我们服务的对象）成为了真正的受害者。
>> 从那一刻起，我跟这一大部分教职工的关系就不一样了。但我与生活的关系、与我认为最重要之事的关系变得越来越牢固。
>> 绩效和生产力
>> 高逆商组织比逆商较低的组织表现得好，通常是领导者的措辞指引着下面的员工去应对逆境
>> “每个人都会受挫，”弗农说，“真正的考验在于你怎么站起来往前走……”
>> 再次证明，逆境反应带来的后果可能跟逆境产生的后果一样严重。受害者心态、发牢骚、无助和消极最终会让人丧失能动性。他们设想出最坏的情境并据此来行动，从而自取灭亡。（悟：一个人的灾难化不可怕，一群人的灾难化是最可怕的，因为他会自我实现灾难化的想法，最后自取灭亡！甚至会殃及无辜）
>> 组织寿命
>> 只有在逆境面前能够保持敏捷度、紧迫感和韧性的公司才能生存下去。
>> 逆商高的领导者，不会让逆境毁了一切，也不会让它持续过长时间
>> 显而易见，与应用于个人的情况一样，逆商对组织的成功也会产生很大的影响。那么，我们就得想想，是什么原因让组织无法尽可能积极地应对逆境呢？我发现，是因为并非人人都按照相同的规则或准则做事情。
>> 创建高逆商组织过程中的障碍
>> 要是你想要攀登，但你所在的组织里全是扎营者，你会怎么办？”
>> 扎营者的行为准则
>> 逆境越是艰难，想要扎营的人就越多，而想攀登的人则会越少。
>> 扎营者当然会站在扎营者的视角来看待生活，对于符合他们世界观的行为就支持，不符合的就反对。我把他们的行为准则称为“扎营者准则”。
>> 每项新方案都只是说说而已，没有生命力，也没有产生真正的变革。（悟：正因为没有生命力，所以更容易被扎营者扼杀在摇篮！）
>> 要想知道为什么有些组织选择扎营而另一些选择攀登，你得考虑两个相对立的事实。
>> 第一，每个攀登者心中都住着一个扎营者。
>> 我们内心可能想要安定、舒适、稳妥和平静，这是无法忽视的。世界变得越疯狂，我们就越会在生活中寻求这些东西
>> 你不锻炼的时间越长，就越不会去锻炼。同样，一个组织扎营越久，就越不会去攀登。
>> 第二，每个人生来就有促使自己攀登上升的核心驱动力。
>> 也就是说，每个扎营者心中也都住着一个攀登者。
>> 埋藏于内心深处的卓越不凡
>> 你也可以提供一种高逆商的企业文化，这种文化将让他们个体和集体的攀登保持一致，而且会助力攀登。他们会获益，你会获益，你们的组织也会切实获益。
>> 让团队时刻记住自己的卓越不凡，这确实是而且也仅仅是领导力挑战的一部分。第二个部分是让组织流程成为攀登过程的垫脚石，而不是绊脚石。
【I感悟】
1. 上行下效——正确的领导，好的团队很重要，好的领导可以带领你成长，好的团队可以一起共克维艰，共同进步！不好的只会扯后腿！
2.本章着重介绍了如何测评和提高组织逆商的方法，以及逆商对一个企业、团队、组织、机构的重要性。
【A行动】
越到后面觉得自己对这个的理解还是比较肤浅的。特别是后面的每个攀登者心中都住着扎营者，而每个扎营者心中都有个攀登者，因为每个人生来就有促使自己攀登的核心驱动力。这里get到一个新词“核心驱动力”，我想这就是一颗努力向上的心吧。那如何更好的调动这个核心驱动力呢？这值得探究，如果每个人都能最大化的调动出这种驱动力，那这种力量对个人将不容小觑，而这种力量变成集体凝聚力时，那估计就无与伦比，可以撬动地球了(ಡωಡ)hiahiahia
【Q金句】
>> 人为所当为，不论个人得失，也不管有多少困难、危险和压力，这是人类道德的基础。约翰·肯尼迪（John Kennedy）
>> “每个人都会受挫，”弗农说，“真正的考验在于你怎么站起来往前走……”
>> 时间滴答流逝，毫不关心我们如何过活，也不关心我们是不是真的在生活。
【I灵感】
作者说只要你能运用逆商改变别人你就是领导，这里的领导对于自己而言可否理解为自我掌控。
运用到我们生活中，家庭也是组织，而且是重要的组织，更需要每个成员的高逆商吧！
